Muitos negócios promissores não resistem à disputa familiar e sucumbem, destruindo a empresa, o patrimônio e até a relação familiar.

Transferir o controle de uma empresa tipicamente familiar pode ser o início de uma série de conflitos e de decisões que vão interferir no desempenho futuro.  

De acordo com o Sebrae-SP 90% das empresas brasileiras instaladas em nosso país têm o perfil de empresa familiar.  

A sucessão empresarial - empresa que passa de geração em geração em uma mesma família - deve ser trabalhada desde cedo. Atualmente, de cada 100 empresas, apenas 33 passam da primeira para a segunda geração da família. Deste total, somente 50% das empresas são passadas para a terceira geração. 

Os processos de sucessão familiar são bem mais fáceis de serem conduzidos quando existe diálogo.  

As famílias têm que expor o repertório da empresa sobre a mesa, e não fingir que os problemas não existem. Diálogo familiar é fundamental para a continuidade do negócio.  

Na primeira geração, a empresa familiar é ágil, rápida, eficiente. Isso é relativamente fácil de ser explicado porque o poder decisório normalmente está nas mãos, ou melhor, na cabeça de uma única pessoa. 

Já a transição do negócio entre gerações, a mudança da estrutura societária e a falta de profissionalização integram a lista de assuntos que tradicionalmente geram os mais sérios conflitos entre familiares.  

A sucessão empresarial acontece no momento que um herdeiro assume a empresa. E, quando ele não tem interesse em assumir esse papel, ele pode contratar um administrador para cuidar dos negócios da família.  

Existem ainda casos em que o herdeiro não possui uma formação adequada ou não está devidamente capacitado para assumir o negócio da família. Quando isso ocorre, a melhor opção é contratar um administrador.  

Novos donos  

Os filhos, os genros, as noras entram no negócio e se transformam nos "novos donos". O problema é que eles entram na empresa como herdeiros, tomando posse da herança que lhes coube. Raramente pensam que deviam entrar na empresa como sucessores.  

Ressalta-se ainda que muitos negócios aparentemente promissores não resistem à disputa familiar e sucumbem, destruindo a empresa, o patrimônio e, até mesmo, a relação familiar.

É por isso que o sucessor precisa se preocupar, de fato, com o seu preparo, para garantir que sua gestão será inovadora, dinâmica e, portanto, profissional.  

Para que essa administração de sucesso ocorra, existem várias orientações que podem ser seguidas. Por exemplo, que a sucessão empresarial não deve ser forçada ou imposta pela família. Além disso, o herdeiro deve iniciar a sua atividade profissional desde as funções básicas para ser promovido aos poucos, devendo passar pelo maior número de departamentos possíveis antes atingir um cargo de chefia.  

É recomendável também que trabalhe primeiro em outras empresas para obter noção de hierarquia e responsabilidade e que faça um planejamento com a data que pretende assumir a empresa. Uma conversa com o atual presidente da empresa para descentralizar o poder de decisão também vai auxiliar. E a criação de um plano estratégico focado no futuro da empresa é tão fundamental quanto o aprendizado de que nunca se deve misturar o dinheiro pessoal com o da empresa.  

Não existe pecado em uma empresa ser familiar, pois a gestão é que deve ser profissional. Geralmente, os filhos não querem mudar o trabalho realizado pelos pais. Porém, uma empresa não pode estagnar e necessita de estar constantemente inovando.  

É fundamental planejar a sucessão empresarial, levando em conta a família, a propriedade e a gestão do negócio. O planejamento deve ser elaborado com base no diálogo, no envolvimento e no comprometimento de todos. E é preciso ceder e ter humildade.  

E para que a sucessão transcorra dentro de uma normalidade, considera-se ainda essencial o planejamento prévio. Essa questão deve ser tratada antecipadamente e de preferência, enquanto o fundador ainda estiver vivo e atuante.  

Definir espaços  

Para evitar possíveis conflitos familiares dentro da empresa, os herdeiros devem tomar algumas atitudes como: obter um equilíbrio entre a expectativa do filho e a experiência do pai; não transformar a empresa em um ambiente de rivalidade; fazer um acordo societário definindo as responsabilidades e o poder de decisão de cada sócio; definir o uso dos bens da empresa, para que eles não sejam usados de forma pessoal; e o mais importante, não transformar a empresa em um grande “cabide" de emprego”.  

Em alguns casos os filhos não querem trabalhar com seus pais por puro preconceito - por não dar valor ao negócio da família - ou por não enxergar a rentabilidade da empresa.  

Essa visão pode ser quebrada quando um herdeiro consegue trocar experiências com outra empresa familiar ou procura um consultor para sucessão empresarial. O objetivo do consultor é de conscientizar e instrumentalizar os donos de empresas familiares, para a profissionalização da gestão e para a elaboração de um projeto de sucessão.

Qual o papel do filho na sucessão familiar?
Normalmente, os filhos preferem acreditar que a responsabilidade de direcionar sua carreira profissional é da família. Ou seja, são os seus pais que devem dizer o que ele deve fazer. O raciocínio é que, por serem empresários bem sucedidos, seus pais é que tem condições para decidir o melhor. E para cada caso, pode haver um motivo diferente.

Existem jovens que se sentem pressionados a não decepcionar os seus pais. Essa insegurança é perigosa e, na maioria dos casos, não é devidamente compreendida pelos pais. De um lado, o pai confia na capacidade do filho e, por conta disso, concede liberdade para que ele faça o que bem entender na empresa. De outro lado, o filho está desesperado, pois tem noção que não tem preparo suficiente.

Acontece que ele não consegue falar isso aos seus pais. O jovem profissional não quer entristecer os seus pais sendo um filho abaixo da expectativa sonhada. Essa é uma situação que aflige muitos jovens com uma intensidade maior do que se imagina. O detalhe interessante nessa relação é que quanto mais os pais deixam o filho livre para decidir, mais ele se sente pressionado. A dica para situações como essa pode ser dividida em dois ângulos. Aos pais, recomenda-se que observem atentamente se não projetam nos filhos as qualidades que admiram num profissional. É necessário compreender as limitações de um sucessor, deixando de exigir que ele seja melhor em tudo que seus pais não conseguem ser. Já para os filhos a dica é em forma de pergunta: quem garante que seus pais realmente vão se ofender ou entristecer ao ouvir a verdade? Lembre-se: Se você quer ser um grande profissional, comece falando a verdade para os seus clientes mais fiéis, que são os seus pais.


Todo filho deve fazer carreira nas empresas da família?

Afirmo que um filho deve seguir carreira nas empresas da família somente quando perceber que irá encontrar realização pessoal e profissional. Para demonstrar o significado desta afirmação, costumo citar uma situação vivida por um cliente. É a história de um empresário que sempre sonhou em ver o seu filho assumindo os negócios da empresa. Acontece que quanto mais incentivo recebia do pai, o filho achava que o seu futuro era abrir um negócio próprio.

Um dia, cansado de insistir, o pai acabou cedendo aos pedidos do filho. Entretanto, fez algo que considero um exemplo de inteligência e perspicácia. Combinou com o filho que forneceria os recursos necessários para que ele abrisse a própria empresa mediante uma única condição. Ele deveria conseguir um emprego e trabalhar por, no mínimo seis meses, em uma empresa do setor que a família atuava. Caso ele fosse despedido antes disso, o prazo começaria a contar novamente.

O filho, considerando fácil o desafio, aceitou. No início, houve certo problema para conseguir um emprego, pois os concorrentes diretos não o aceitavam como funcionário. Para o filho isso não foi obstáculo. Conseguiu o tal emprego em uma cidade de maior porte onde sua família não era conhecida. Ao final de seis meses, o filho deixou o emprego e veio conversar com o seu pai. Entretanto, a proposta agora era outra. Ele queria assumir um cargo nos negócios da família.

Essa história justifica a dica. Um pai deve tomar o cuidado de não achar que a teoria pode sobrepor a prática. É como a diferença de aprender a dirigir um carro na teoria e depois ir para a prática. Da mesma forma, no mundo empresarial, é preciso que um sucessor experimente o gosto amargo da derrota para aprender a valorizar o sabor de cada vitória.

E quando pai e filho pensam de forma diferente sobre o futuro da empresa?

O famoso choque de gerações é mais do que esperado em um processo de sucessão em empresas familiares. Ele é benéfico e indispensável. Note que a necessidade de acompanhar as mudanças é um forte requisito para a sobrevivência de qualquer empresa no mundo atual. Sendo assim, um filho que pensa diferente se torna um questionador importante das atitudes do pai.

O que acontece é que a forma com que essas opiniões divergentes são colocadas é que acaba causando muita confusão. A falta de cuidado ao emitir uma opinião, devido principalmente à intimidade existente, é um dos principais motivos para complicar um processo sucessório. Muitas vezes, a falta de diálogo na vida pessoal acaba sendo decisiva no ambiente profissional. É possível que você já tenha tido a oportunidade de presenciar uma discussão entre pai e filho na empresa sobre questões de comportamento familiar. Ou ainda, pai e filho reclamando de atitudes e manias pessoais uns dos outros, misturando o passado com o presente.

Uma frase comum de muitos pais é: “Se você não tem responsabilidade sequer para arrumar o seu quarto, como pretende conduzir os negócios da empresa?”. Já do lado do filho, a reclamação tradicional do filho costuma ser “Se você nunca acredita nas minhas idéias, porque vou querer trabalhar aqui na empresa?”. Os pais devem se preparar para conduzir corretamente a sucessão na empresa por conta de sua experiência e tempo de vida. E ainda, não devem esquecer que seus filhos têm o direito de ter opiniões diferentes da sua. Numa empresa, um pai exigir subordinação e obediência do filho pode ser o maior inimigo de uma boa sucessão. Lembre-se: um filho aprende com seu pai. Sejam coisas boas ou ruins.

Será que os pais sabem vender a empresa para o filho sucessor?

Muitos pais erram porque não sabem vender a empresa para seus filhos. Ao mesmo tempo em que são hábeis em divulgar para o mercado todas as qualidades de sua empresa, no ambiente familiar e principalmente para o sucessor direto, adotam outra postura. Sempre que podem, passam a imagem de sofrimento para conduzir os negócios da família. É uma espécie de ritual de queixas e lamentos onde o objetivo é fazer com que os familiares fiquem compadecidos.

É justamente nessa hora, em que o empresário sequer está pensando na sucessão que os problemas estão sendo gerados. Em alguns casos, esses comentários estão sendo feitos na presença dos filhos que ainda estão na infância ou na adolescência. E o empresário acredita que os filhos não estão preocupados com os negócios da família. Novo erro! As decisões da fase adulta serão baseadas nas percepções e experiências vividas durante toda a vida.

É preciso que os pais entendam que é necessário “vender” a empresa para seus sucessores. Não no sentido financeiro, mas no sentido ideológico. O filho precisa enxergar a empresa da família como um local de realização e sucesso e não de sofrimento e dor. Não se trata de ensinar a trabalhar, mas sim, de construir uma imagem de atração no filho. E quanto mais cedo esse processo de convencimento começar, maior será a chance de nascer no filho uma verdadeira paixão pela empresa. A dica final para os pais é para que tomem cuidado com o exagero. Assim como acontece no relacionamento diário com clientes, uma boa venda é quando há o encantamento do cliente sem que a realidade seja alterada ou falseada. Com os filhos também é assim. Eles devem conhecer os problemas e, ao mesmo tempo, perceber que há mais vantagens que desvantagens.

Os fundadores de empresas familiares são homens que constroem suas vidas a partir de sacrifícios, insucessos, sucessos e muito trabalho. Têm seu valor reconhecido através dos sentimentos que despertam, sejam de admiração ou de inveja, ou no exemplo daquilo que fazem através da contribuição que dão à sociedade. Representam a peça fundamental na fundação da empresa familiar e dedicam a história de suas vidas para a concretização de seu grande sonho. Por acreditarem na força de suas idéias, aplicam sua capacidade de trabalho, de visão de oportunidades e de dedicação aos negócios para vencerem dificuldades aparentemente insuperáveis, vencidas pelo amor que possui ao seu empreendimento.

Por essa razão, o fundador é figura central na empresa familiar e entender o seu universo é ponto fundamental para se lidar com os insucessos de sua empresa. O interesse em desenvolver um empreendimento familiar é conduzido por forças impulsionadoras, sejam por necessidades econômicas, o desafio da conquista, ou a insatisfação com o momento profissional. As motivações e os estilos de personalidades dos fundadores desempenham uma especial importância na fundação das empresas, onde há duas principais motivações:

- A primeira motivação é o desejo de auto-gerenciar-se ao invés de sentir-se empregado;
- A segunda é encontrar uma oportunidade de mercado.

Como centralizador, sua visão gera prioridades e atividades, e seu comportamento determina as decisões e os valores da empresa, requer ações concretas com a finalidade de contratar membros da família, prepará-los para cargos gerenciais, distribuir ações entre herdeiros, e preparar a transição do controle gerencial dentro da família. Desejando assim, com maior intensidade, que a empresa se torne familiar, devido à ampliação da família.

Essa idéia, geralmente, intensifica-se quando os filhos crescem, adequando às necessidades da empresa os interesses da qualificação e acomodação dos filhos. Os herdeiros e herdeiras de empresas familiares têm seu comportamento muito visado pelos próprios pais, pela família e pela sociedade. Sobre os mesmos, deposita-se grande expectativa, comparando-os com os próprios pais e esperando que, como filhos de empresários, saibam continuar o império construído pelos progenitores.

No contexto destas expectativas, diversas vezes, os pais constroem a empresa, mas equivocadamente, se esquecem de analisar um dos fatores determinantes da continuidade do negócio familiar; a preparação dos herdeiros para serem as novas lideranças. A competência e a dedicação dos sucessores são fundamentais. Mas antes que, um herdeiro seja feito sucessor, precisa ser feito um profissional e ter profundo amor pelo negócio, papel que compete indiscutivelmente aos pais.

As famílias empresariais, diversas vezes, exigem que seus herdeiros trabalhem nos negócios da família, não permitindo que sigam suas verdadeiras vocações. Outros herdeiros deparam-se com pais autoritários, fazendo com que os mesmos desenvolvam personalidades frágeis, sendo incapazes de defender as próprias idéias. Em contra-partida, existem os herdeiros que recorrem unicamente a esta alternativa de sobrevivência, objetivando oportunidade e remuneração. Nesse caso, a família deve avaliar se a oportunidade dada será correspondida, se o herdeiro está disposto a preparar-se para contribuir com competência em alguma função na empresa, ou apenas será nepotismo - uma contratação dispendiosa para os cofres da empresa.

Além desses aspectos, cabe salientar que é um enorme desafio trabalhar na empresa da família. Os conflitos entre pai-filho, as disputas de autoridade vividos em fases anteriores da vida, podem permanecer no ambiente de trabalho. Nem sempre é fácil para o filho herdeiro fazer parte da empresa. De um lado, podem querer fazer parte da empresa, sentem orgulho de ver o nome da família ligado a um empreendimento de sucesso. De outro, sabem que se optarem por uma vida fora do negócio familiar terão menos cobrança em relação ao seu desempenho, mas poderão mais tarde ser cobrado justamente por não assumirem um papel que lhes estava destinado.

Há quatro razões que influenciaram a ascensão das filhas mulheres nos negócios familiares:

- A primeira razão é que a relação pai-filha é muito mais calma e estável que a de pai-filho, e que os pais aceitam mais facilmente os conselhos e críticas sobre negócios quando vindos de uma filha.

- A segunda, é que as filhas são criadas para dar apoio às necessidades emocionais e são mais preocupadas em harmonizar a família, não tendo como propósito único a carreira. Contudo, sobre essa temática há muitas controvérsias.

- A tendência atual é de que cada vez mais mulheres herdeiras ocupem seus postos no contexto das empresas familiares, assumindo espaços de comando que antes eram apenas reservados aos homens. A principal causa desta constatação, pode ser de que as filhas herdeiras estão mais dispostas a aprender do que os herdeiros, pois estão muito mais conscientizadas das necessidades de se prepararem e são mais humildes para aprender
- Para Lodi (1998) os traços e os valores diferem o comportamento das herdeiras que se destacam: apresentam mais claramente os valores da família, trabalham duro, se comprometem com o sucesso do negócio, se dispõem ao sacrifício em prol do cliente, têm a confiança dos familiares, isso tudo vem a defender a ascensão da mulher e minimizar as diferenças de gênero quando envolve família e trabalho. A partir destas situações descritas, pode-se perceber que as mudanças são inevitáveis no comportamento das empresas familiares.

Para o fundador, depois de dar vazão ao seu potencial natural, compete fazer o que está a seu alcance para a concretização do processo sucessório. Para tanto, os herdeiros passam a desenvolver suas carreiras nas empresas, preparando-se assim, para a transmissão de poder.

A Carreira do Herdeiro

Não haverá transição satisfatória se os herdeiros não estiverem preparados para os papéis que lhes couberem. Para isso, é fundamental o investimento na sua formação, preparando-os para exercerem quaisquer dos papéis possíveis: acionistas, conselheiros ou gestores. Herdar o sobrenome da família, que por sua vez, dá nome à empresa familiar, não é quesito suficiente para garantir que o futuro sucessor venha a exercer com qualidade suas atribuições. Além de dar continuidade ao trabalho árduo do fundador, o herdeiro que desempenhar o papel de sucessor deverá assimilar novas técnicas para adaptar-se às mudanças de sua era. Não lhe sendo suficiente apenas o conhecimento, mas habilidades para desenvolver o carisma e preencher o papel de dirigente.

Para o desenvolvimento da carreira, Lodi (1978) e Garcia (2001) aconselham que o herdeiro deva começar de baixo, porém deve planejar sua ascendência circulando por diversas áreas da empresa para que possa compreender o negócio como um todo e para que, quando estiver ocupando a posição de comando, tenha um conhecimento mais amplo do negócio. As famílias empresariais ou os próprios herdeiros podem buscar ajuda para o processo de desenvolvimento da carreira do herdeiro, como "conselheiros" ou "mentores", que além de ajudar a planejar a carreira profissional torna-se um efetivo parceiro, sendo até um confidente.

Considerando a significativa importância do papel do mentor, no processo de desenvolvimento de jovens talentos, suas principais características são:

- Não devem ser parentes ou chefes do sucessor;

- Devem entender os valores da família e trabalhar dentro dos limites desses valores;

- Devem conhecer bem o negócio, a família e o sucessor; devem ter visão estratégica e de plano de carreira; e

- Devem considerar os interesses do sucessor; sendo de confiabilidade para o fundador, assim como, para o sucessor. Um dos equívocos mais comuns que têm sido cometidos no preparo de herdeiros é fazê-los pensar que a única opção vocacional que possuem é a empresa herdada.

Os herdeiros devem ter consciência que consangüinidade não garante qualificação para o jogo de inteligência exigido para a liderança empresarial. Não existe direito adquirido, o sucesso precisa ser merecido diariamente.

Transformar alguém em um grande líder de uma empresa familiar exige uma formação complexa, onde os conceitos não podem ser apenas ensinados, mas vivenciados. O herdeiro deve compreender que nem sempre as melhores soluções são as tomadas de forma interdependente. É necessário que avalie conjuntamente os interesses pessoais, da família, dos acionistas, da empresa, dos colaboradores, dos clientes e dos fornecedores. É fundamental, que o herdeiro percorra seu caminho sempre com a intenção de atingir dois resultados. O primeiro é dar continuidade do legado que recebe. O segundo é alcançar a felicidade pessoal e a realização profissional.


A Sucessão

O mais relevante entre os pontos negativos de uma empresa familiar: a falta de planejamento para o processo sucessório. É necessário discutir a sucessão entre as pessoas que buscam o poder dentro de suas empresas, pois é um processo que precisa ser tratado com atenção para coordenar o futuro da empresa. A falta desse planejamento serve como justificativa para o fundador adiar e postergar o próprio processo de distanciar-se do poder, assim, alega muitas vezes, não ter chegado o momento adequado para "pensar" no processo sucessório.

A transição entre gerações envolve diversos ângulos – família, propriedade e empresa – não sendo apenas uma questão de gestão. E por se tratar de uma família empresarial, para viabilizar a continuidade desse empreendimento, a transição familiar e a transição societária são tão ou mais importantes que a transição da gestão.

Aconselha-se iniciar o quanto antes a sucessão, enquanto o fundador estiver presente no negócio. Sugere que o sucedido teste a sucessão enquanto estiver em pleno vigor físico, mental e detendo o controle sobre o negócio. Gersick (1997, p. 201) acrescenta: "A sucessão não é uma coisa, mas muitas. Não é um evento único que ocorre quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, mas um processo movido por um ‘relógio’ de desenvolvimento - começando muito cedo nas vidas de algumas famílias e continuando através do amadurecimento e envelhecimento natural das gerações".

São identificados dois tipos de processo sucessório nas empresas familiares:

- a sucessão familiar; e

- a sucessão profissional.

A sucessão familiar exige que a análise para o processo sucessório seja real para não se avaliar equivocadamente, afirmando que os herdeiros naturais são os melhores dirigentes para a empresa. E na sucessão profissional, a empresa familiar passa a ser administrada por profissionais contratados.

Para as famílias empresariais que se encontram no processo sucessório, o conselho deriva circunstancialmente, por questões em torno da sucessão, relacionadas à liderança da empresa no futuro, dissertam por tais temáticas; a concentração de participação acionária na família, os interesses de membros da família para vender suas partes, enfim, discussões mais genéricas do futuro da família.

Deve-se salientar que muitas consultorias procuram transformar os fundadores em conselheiros. De fato é importante para os empreendedores compreender efetivamente o que irão deixar como legado aos herdeiros, pois é missão do conselho administrar a transição, pulverizando os interesses dos sócios de uma geração para a outra, educando-os para esta nova relação.

O papel do Conselho neste caso é de supervisionar esses jovens, cuja eventual falta de experiência será suprida pelos mais velhos. O autor destaca que é necessário então disciplinar a entrada dos futuros herdeiros na empresa e isto deve ser feito de forma organizada. Uma das prioridades é evitar a preferência entre os filhos acionistas que têm cargo na empresa, preterindo aos filhos daqueles parentes acionistas que não estão trabalhando na empresa.

O processo sucessório, não pode ser tratado sob os aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar.

É preciso lembrar que, para uma empresa se tornar profissional, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é a atitude que a família assume diante da profissionalização. Muitos executivos contratados por estas empresas queixam-se de problemas como falta de clareza na orientação que a família pretende imprimir à empresa e das dificuldades de conseguir resultados onde há muitas situações questionáveis. 

As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nós se quer nos damos conta. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Casais juntam suas economias e dirigem lojas em conjunto. Irmãos e irmãs aprendem o negócio dos pais desde crianças, ficando atrás dos balcões ou na plataforma de carga depois da escola. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas) não é apenas um sonho americano. O sucesso e a continuidade das empresas familiares são o sonho dourado para grande parte da população do mundo. 

Artigos sobre empresas familiares fazem varias suposições a respeito do número de empresas controladas por famílias, mas mesmo as estimativas mais conservadoras colocam a proporção dessas empresas entre 65 e 80% do total. É verdade que muitas delas são pequenas propriedades que nunca irão crescer ou ser passadas de uma geração para outra. Mas também é verdade que muitas dessas empresas estão entre as maiores e mais bem sucedidas do mundo. Estima-se que 40% das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune sejam de propriedade de famílias ou por elas controladas. As empresas familiares geram metade do Produto Nacional Bruto (PNB) dos Estados Unidos e empregam metade da força de trabalho. Na Europa, elas dominam o segmento das pequenas e médias, e em alguns países, chegam a compor a maioria das grandes empresas. Na Ásia, a forma de controle familiar varia de acordo com as nações e culturas, mas as empresas familiares ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com exceção da China. Na América Latina, grupos construídos e controlados por famílias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais.

 Para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e seu trabalho. É fácil compreender o poder das organizações que combinam ambas as coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes. O papel de presidente do conselho é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em torno da mesa de jantar. O trabalho de um CEO - Chief Executive Officer é diferente quando o vice-presidente, na porta ao lado, é também uma irmã mais nova. O papel de sócio é diferente quando o outro sócio é um cônjuge ou filho. O papel de representante de vendas é diferente quando uma pessoa cobre o mesmo território que vinte anos atrás era coberto por seu pai e vinte e cinco anos antes dele, por seu avô. Até mesmo passar pela porta da empresa em seu primeiro dia de trabalho, seja numa linha de montagem, ou no setor de faturamento, é diferente se o nome acima da porta é o seu. 

Esta diferença não é apenas um sentimento. Ela está enraizada na realidade da empresa. As empresas possuídas e administradas por famílias constituem, uma forma organizacional peculiar, cujo "caráter especial" tem conseqüências positivas e negativas. Elas extraem uma força especial da história, da identidade e da linguagem comuns às famílias. Quando dirigentes-chave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. As comunicações, verbais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas famílias. Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explícitas e as forças e fraquezas ocultas uns dos outros. Mais importante, o empenho, até mesmo a ponto do auto-sacrifício, pode ser solicitado em nome do bem-estar geral e da família. 

Entretanto, esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas familiares podem se intrometer nos relacionamentos de negócios. Pode ser mais difícil exercer autoridade com os parentes.

 Os papéis na família e na empresa podem tornar-se confusos. As pressões da empresa podem sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Quando trabalhando mal, é possível criarem-se níveis de tensão, raiva, confusão e desespero que podem destruir, de forma surpreendentemente rápida, boas empresas e famílias sadias. Algumas tragédias familiares acompanhadas de desastres nos negócios são de conhecimento público. A família Bingham em Louisville, os Pulitzer e os Du Pont são leitura obrigatória.

 Infelizmente, os fracassos sensacionais às vezes obscurecem a beleza de empreendimentos familiares bem-sucedidos. Quando trabalhando em harmonia, as famílias podem trazer para a empresa níveis de comprometimento, investimento em longo prazo, ação rápida e dedicação ansiada por empresas não-familiares, mas raramente alcançados. As empresas familiares são tremendamente complicadas, mas, ao mesmo tempo, decisivas para a saúde da nossa economia e a satisfação de milhões de pessoas.

 Entretanto, nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresas familiares. A influência das famílias sobre os negócios que elas possuem e dirigem muitas vezes é invisível para os teóricos e escolas de administração. Os tópicos principais do ensino de administração - comportamento organizacional, estratégia, finanças, marketing, produção e contabilidade - são ensinados sem que se diferenciem empresas familiares e não-familiares. Os modelos econômicos subjacentes à maior parte da ciência da administração dependem da "intercambiabilidade" dos responsáveis pelas decisões, portanto não faz diferença "quem" eles são. Normalmente as publicações de negócios tratam o envolvimento da família com a empresa como informação anedótica - pitoresco e interessante, mas raramente importante. 

EMPRESA FAMILIAR - SUCESSÃO EM CONFLITO

 A questão da sucessão tem uma posição ambígua, pode dar às empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada à falta de profissionalismo. 

A maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência. A maioria delas enfrentam problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponíveis para o alcance de vantagens de mercado.  

A fase inicial, a garra e a visão de mercado do fundador são os traços predominantes. O perfil, os valores e as crenças do fundador são passadas à empresa e aos funcionários, iniciando assim a formação da cultura organizacional. 

As organizações com base familiar apresentam vários problemas de gestão, que prejudicam sua atuação num mercado competitivo. Tais problemas não são privilégios de empresas familiares, pois outras organizações também os apresentam de forma semelhante.

Para uma empresa tornar-se profissional, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é a atitude que a família assume diante da profissionalização. 

Para orientar a empresa familiar, no sentido de minimizar estes problemas, dois tópicos básicos de gestão são necessários:

□        Profissionalização;

□        Planejamento de sucessão familiar. 

Profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da família com os da empresa, minimizando o conflito. Exemplo: separação de propriedades e de posições hierárquicas. São estabelecidos critérios gerais, que irão nortear as decisões e posturas dos administradores, como: contratação, remuneração, tomada de decisões na promoção de funcionários. 

Planejamento de sucessão familiar tem como ponto central a escolha do sucessor e deve ser orientado por critérios claros que defendam os interesses da empresa.

 Os pontos críticos de uma sucessão são:

□        Treinamento;

□        Avaliação na escolha dos sucessores;

□        Comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao exigido pela empresa;

□        Associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador. 

As idéias apresentadas não têm o objetivo de resolver problemas relativos às empresas familiares, mas orientar o pensamento dos dirigentes, na geração de programas, que visem aumentar longevidade da empresa, integrada às expectativas da família. 

CONCLUSÃO

 Aliado ao fator desenvolvimento local, entendemos a Empresa Familiar como fator fundamental em termos de melhoria das condições da região, que existe e continuará sempre existindo. O importante é pensarmos em como ajudá-las a se tornarem mais fortes, saudáveis e geradoras de empregos.

 Constatando que grande parte das empresas familiares sofrem com as adversidades do meio ambiente em que estão inseridas, estas empresas devem estar imbuídas em efetuar um acompanhamento de sua gestão, otimizando o enfoque da profissionalização e obtendo condições para que permaneçam em atividade rentável.

As famílias querem que todos os seus membros tenham conforto, amor e proteção, especialmente seus filhos. Porém, muitas delas temem que a realização de uma dessas metas venha em detrimento da outra. Elas se preocupam com a possibilidade de que conflitos familiares, indiferença ou falta de profissionalismo, possam prejudicar a capacidade de prosperidade da empresa, destruindo o suporte financeiro para a família e corroendo o legado e a instituição que se esforçaram tanto para construir. Ao mesmo tempo, elas temem que a pressão da empresa crie tensão, ciúme ou ressentimentos, tornando seu sucesso sem significado. Por detrás de todos os problemas que as empresas familiares criam para os profissionais - planejamento sucessório, relacionamentos dentro da mesma geração e entre gerações, dilemas de controle, dividendos e herança, planejamento de carreiras - existe um desejo comum: o de que a empresa e a família se sustentem mutuamente e não se destruam, capitalizando as forças, uma da outra, e tendo juntas mais sucesso do que teriam sozinhas. 

Por outro lado, o modelo se baseia em poucas idéias simples a respeito de sistemas e desenvolvimento. Podemos resumir seus conceitos centrais como duas lições da experiência, as quais aprendem com as próprias empresas familiares, tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas como com outras que estão lutando para superar seus temores.