LIDERANÇA

Dicas para os que lideram pessoas
Por Sonia Jordão

1. Comunique-se com as pessoas que você chefia ou supervisiona, deixando-as à vontade para expressar suas opiniões sem temores, e pergunte regularmente a cada uma delas: – Como posso ajudá-lo a fazer melhor o seu trabalho? – Que problemas você tem que posso ajudar a resolver?

2. Procure certificar-se de que a pessoa entendeu o que você falou, sempre que explicar algo pergunte: – Fui claro?

3. Lembre-se de que não basta que a pessoa entenda. É preciso que ela acredite, participe e “vista a camisa”.

4. Mantenha-se informado, seja criativo e utilize todos os recursos que possam contribuir para maior eficácia da sua equipe.

5. Examine com os membros do seu grupo, regularmente, a eficácia de toda a organização.

6. Não faça seus colaboradores perderem tempo com diretrizes e exigências que servem apenas para satisfazer seus caprichos ou manias burocráticas.

O líder precisa saber administrar pessoas, esse é o diferencial. Ele deve ir até as pessoas. Dessa forma, ele estará fazendo com que sua equipe sinta-se mais participante e motivada. Isso aumenta a relação de confiança.

Em casa, no trabalho e em quaisquer circunstâncias, vale a pena cultivar o hábito de ir até as pessoas e procurar ouvi-las. Conhecê-las melhor, compreendê-las, compartilhar, interagir. Caso não fique bem claro para o colaborador a importância do seu trabalho, isso pode levá-lo à frustração e a desmotivação.

Para enfrentar os desafios desta década, as organizações devem dar extraordinária atenção aos empregados, tanto quanto aos clientes externos. Isso não é uma questão de ser bonzinho com os colaboradores. Trata-se simplesmente do reconhecimento de que os seres humanos é que fazem ou destroem uma companhia.

 Sobe 

Líderes e gerentes
Por Ricardo Jordão Magalhães

Você é um Gerente ou um Líder? Ao longo da sua carreira talvez você consiga com muito esforço ser um gerente e um líder, mas..., não se desanime se nunca conseguir, as personalidades são muito diferentes e muito difíceis de se encontrar em uma mesma pessoa.

O Gerente e o Líder têm diferentes atitudes com relação aos problemas.

O Gerente. Enfatiza o lado racional das coisas e os controles; são resolve dores de problemas (focados em metas, recursos, estruturas e pessoas); geralmente fazem perguntas do tipo, “Quais são os problemas que precisam ser resolvidos, e qual é a melhor maneira de atingirmos os resultados?”; gerentes são persistentes, trabalham duro, são inteligentes, tolerantes e pensam no bem estar dos outros.

O Líder. É percebido como brilhante, mas às vezes é solitário; atinge o autocontrole sobre si mesmo antes de tentar controlar os outros; consegue visualizar o propósito das coisas e criar valor no trabalho; são imaginativos, apaixonados e não tem medo de arriscar.

Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação a metas.

O Gerente. Adota atitudes passivas com relação a metas; toma decisões com relação a metas baseado nas suas necessidades ao invés de se basear nos desejos e cultura da empresa; tende a ser reativo uma vez que são focados nas informações que têm na mão.

O Líder. Adota atitudes pró-ativas uma vez que conseguem visualizar e promover suas idéias ao invés de reagir às situações correntes; define idéias ao invés de responder a elas; tem uma orientação natural com relação a metas; sabe articular visões que alteram a maneira que as outras pessoas pensam sobre o que é possível, desejável e necessário.

Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao trabalho.

O Gerente. Vê o trabalho como uma maneira de fazer as coisas; estabelece estratégias e toma decisões ao combinar pessoas e idéias; sabe coordenar e administrar diferentes visões sobre o mesmo assunto; são bons em alcançar compromissos; toleram o trabalho mediano porque possuem um forte instinto de sobrevivência que os fazem temer os riscos.

O Líder. Desenvolve novas maneiras de resolver os mesmos problemas; usam sua visão para empolgar as pessoas e somente depois fornece suas idéias sobre como resolver os problemas; preocupa-se em colocar as pessoas focadas em compartilhar ideais e aumentar suas expectativas com relação à qualidade do trabalho; trabalha a partir de posições de risco porque não se conforma com um trabalho mediano.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao relacionamento com outras pessoas.

O Gerente. Prefere trabalhar com os outros; são colaborativos; mantêm um baixo nível de envolvimento emocional em seus relacionamentos; procuram compro mis; estabelecem poder; se relacionam com as pessoas de acordo com o papel de-las com o trabalho a ser feito; o seu foco é como as coisas são feitas; mantêm um controle racional e equilibrado das estruturas; às vezes é visto pelos outros como manipulador e desinteressado.

O Líder. Usa a sua percepção interna das coisas para se relacionar com os outros; se relaciona com as pessoas de maneira intuitiva e cheio de empatia; se preocupa em entender o que o trabalho significa para as pessoas; atrai fortes sentimentos de amor e ódio das pessoas que se relaciona; cria sistemas onde as relações humanas talvez sejam intensas e às vezes até desorganizados.

Gerentes e Líderes têm diferentes identidades porque são influenciados pelo seu passado.

O Gerente. Diz que a sua vida tem sido mais ou menos tranqüila desde o seu nascimento; se vê como uma pessoa conservadora e reguladora da ordem existente que ele pessoalmente se identifica e da qual é recompensado; diz que a sua função é perpetuar as instituições existentes; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focado na socialização, um processo que o prepara para guiar instituições e mantê-las como são.

O Líder. Diz que a sua vida não foi fácil; teve uma vida marcada por uma contínua luta pelo sentido de ordem nas coisas; não toma as realizações que gerou como sendo suas realizações; nunca está satisfeito com o status quo; diz que a razão pa-ra estar vivo é derivada de um sentimento profundo que o une as outras pessoas; talvez trabalhe em empresas, mas nunca pertence de verdade a elas; diz que é in-dependente de qualquer status ou indicador social; procura por oportunidades de mudanças; apóia mudanças; diz que o seu propósito é mudar o status econômico, político e social do Ser Humano; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focada na excelência pessoal, um processo que o leva a lutar por mudanças psicológicas e sociais.

Como você pode ver, gerentes e líderes são pessoas completamente diferentes. Ambas tem pontos fortes e fracos. Enquanto um gerente é muito bom em manter as coisas como são, o líder é muito bom em mexer com as emoções das pessoas e aumentar as suas expectativas com relação a tudo que o cerca.
 

Você é um Gerente ou um Líder?

Formação de Equipes de Alta Performance

Segundo vários estudos sobre liderança e desenvolvimento de equipes, a formação de um time de alta performance deve estar sustentada sob alguns pilares, dentre os quais:
Visão: o líder é o formador da visão da equipe, ou seja, qual é o estado desejado futuro, o objetivo a ser alcançado. Se a visão não é clara, gerará confusão entre os membros da equipe, pois não se sabe o que deve ser obtido.
Valores: toda e qualquer equipe deve basear sua conduta por um conjunto de norteadores que guiam a forma como as coisas serão feitas, quais serão os parâmetros pelos quais os componentes da equipe devem atuar e se relacionar. Sem valores delineados cada um atuará de a-cordo com suas crenças e aquilo que acha que é o certo e o errado. Assim como na sociedade, os valores da equipe devem ser estabelecidos e conhecidos por todos.
Estratégia: a estratégia é formulação de planos para se chegar à visão desejada. Possuir vi-são é importantíssimo, porém de nada adianta saber aonde se quer chegar se não houver o "como" chegar e o que será feito para obter o que se pretende. Sem estratégia a equipe fica difusa, pois começa a atirar para todos os lados, não há um "norte".
Recursos: os recursos a serem disponibilizados para a equipe devem ser necessários para que o time tenha condições de alcançar o que se deseja. Uma coisa é trabalhar com restrição de recursos em que o grupo é desafiado a utilizar a criatividade na consecução das metas. Outra é não haver os recursos mínimos necessários para se trabalhar. E por mais que a equipe tenha motivação, isso gerará frustração.
Competências-Habilidade: competência é o saber fazer, é o "know-how", o papel a ser desempenhado por cada componente. Mesmo numa equipe de alta performance, por mais competente que ela seja, sabemos que nem todos os papéis podem ser desempenhados por todos os componentes da equipe. Porém, se a equipe não tem competência para desempenhar determinada atividade, isso gerará fadiga entre seus membros.
Motivação: um componente altamente importante e requisitado, pois é a partir da motivação que o ser humano se move para alcançar um objetivo. E sem motivação, a equipe se torna apática, mesmo tendo entre seus componentes, profissionais de alto gabarito.
Feedback: o líder precisa se comunicar com os membros da equipe, principalmente no aspecto que se refere ao desempenho e "performance" de cada um pois é a partir disso que poderão ser adotadas medidas para que determinado membro da equipe atue sob as condições que o líder deseja e que ajudarão na obtenção de resultados. A falta de feedback gera dúvida e insegurança entre os componentes da equipe.

 Sobe 

Delegando tarefas
Por Sonia Jordão

Uma boa definição de delegar: é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra; em geral, de um superior a um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho de modo satisfatório, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.

Quando delegar alguma tarefa, acompanhe os que receberam a delegação, peça que prestem conta em cada etapa do processo e não só ao final do trabalho.

A delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança. Quando realmente delega autoridade a uma pessoa, você demonstra sua confiança nela. Para obter flexibilidade e agilidade, os líderes precisam delegar poder e atribuições inerentes a cada tarefa, de tal forma que não fiquem diretamente envolvidos nas mesmas, mas continuem com a responsabilidade final do processo.

À medida que você delega você incentiva o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades de seus colaboradores, os quais se tornam capacitados a resolver problemas na ausência dos líderes e têm a oportunidade de testar mais idéias e implementar soluções criativas, bem como de adquirir maior autoconfiança e desenvolver habilidades gerenciais.

Líderes devem saber delegar. A delegação de poder de maneira criteriosa aumenta o poder de quem o delega. Ao conceder aos colaboradores mais autoridade e ferramentas para executarem o serviço, o líder amplia sua influência e o colaborador adquire maior incentivo para trabalhar. Quanto mais delega atribuições, mais o líder penetra na essência de sua função: que não é “fazer” e sim “deixar que os outros façam”.

Tenha em mente que delegar ajuda tanto a quem delega quanto a quem recebe a tarefa, pois permite que estes se desenvolvam. Ao delegar uma tarefa o líder não fará diretamente o serviço, mas precisará supervisionar e orientar aqueles que o fazem. Com este procedimento você não terá tanto medo de que os outros não se-jam capazes de executar a tarefa e estará dando treinamento para que possa supervisionar e orientar cada vez menos.

Às vezes os líderes acham que as pessoas nunca estão preparadas para assumir uma tarefa. Se não delegarem, realmente nunca estarão.

Imagine um líder que tenha um salário de $10 a hora. Se ele precisa de 5 horas para executar uma tarefa, ele gastará $50. Já se um colaborador, cujo salário é $3 a hora, precisar de 10 horas, mesmo sendo o dobro do tempo necessário o custo para a organização será menor. Além do mais, provavelmente na próxima vez que se precisar executar a tarefa, o colaborador precisará de menos tempo, e o custo será menor ainda.
O pior de tudo é que em função das razões descritas os líderes às vezes se cercam de pessoas de capacidade inferior às suas. Não tenha medo de ter em sua equipe pessoas melhores do que você, mas procure tê-las como aliadas. Se você se cercar de pessoas incompetentes por medo, nunca conseguirá atingir suas metas. Um outro motivo é que com bons resultados será mais fácil você se mudar para uma organização melhor ou maior.

Delegar com sucesso é uma habilidade e uma qualidade que você como líder deve adquirir. Agora, delegar é um processo para quem aceita correr riscos; e o “delega-dor” precisa ter paciência e incentivo. Evite fazer como muitas pessoas que mesmo achando que delegar é um procedimento sensato temem as conseqüências a ponto de evitar fazê-lo. Procure deixar claro àqueles que assumem as tarefas que eles também devem delegar tudo o que puderem a outros colaboradores. Agindo assim você estará criando na organização onde trabalha uma nova cultura.

“O único homem que não comete erros é o que nunca faz nada. O importante é nunca cometer duas vezes o mesmo erro” (Franklin Roosevelt).

Sobe 

A Magia da Liderança
Armando Ribeiro

Sei lá, acho que isso vem sendo discutido desde os primórdios da evolução humana. O líder nasce pronto porque tem um dom (MÁGICO) ou aprende a ser líder com o passar dos tempos e da suas experiências de vida?

Para começar vamos arriscar uma definição de líder. Líder é aquele capaz de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que ele pede ou o que é necessário fazer.

Uma boa definição, mas ainda incompleta. Vale pela simplicidade e pelo pragmatismo.

Líder é aquele que antecipa o futuro.
Líder pode ser definido também por aquele que faz as pessoas sonharem juntas e sugere ações para tornar sonhos em realidade. A liderança é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direção a um objetivo, um resultado.

O que é importante nessa discussão é que se a liderança não é dom e pode ser aprendida, então por que alguns nunca serão líderes?
Uma pessoa tem que ter perfil especial para ser líder. Alguns pressupostos, habilidades e competências. Não vou escrever sobre as habilidades e as competências. Nessa parte tantos já escreveram que ficaria repetitivo. Vamos refletir juntos sobre alguns pressupostos.

O primeiro pressuposto é o do querer ser líder. Se uma pessoa não quer, jamais será. Você, assim como eu, conhecemos pessoas que tem uma excelente capacidade técnica ou são detentoras de algumas habilidades excepcionais, mas que se recusam a serem líderes. Simplesmente não querem.

Usando a primeira definição de líder – quem determina se uma pessoa é líder ou não, são as pessoas que por ele são influenciadas. Se não aceitamos a influência, a liderança não existirá.

Um segundo pressuposto é o que diz respeito ao saber liderar. Aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas próprias experiências ou as de outros líderes, como se deve fazer para liderar.

A liderança não consiste em fazer igual ao que um outro líder faz, mas em fazer como o outro fez ou faz. Aplicar o que aprendeu: as estratégias, habilidades, comportamentos e atitudes, na sua realidade para atingir os resultados pretendidos.

Outro pressuposto é o que diz respeito ao líder sentir-se merecedor da liderança. Acreditar que é um prêmio a ser conquistado junto com outros.
É um delicado equilíbrio entre razão e emoção. Entre o prático e o sonho. Um líder quer ser, aprende como e sente-se capaz, porque é merecedor da liderança.
Observe como um líder (quem você considera líder) age. Observe suas posturas, a forma de falar, a maneira como ele passa as idéias de formas diferentes para as pessoas.

Veja que todo líder tem um objetivo, um resultado muito claro a ser atingido e as pessoas que ele influencia conseguem ver isso e agir. Usa as palavras adequadas para cada situação por que as estuda. Estudar é aprender. Alguns fazem isso intuitivamente.

Ao perguntar para ele como ele sabia o que fazer ou dizer, naquele momento, ele poderá responder que não sabe explicar, apenas que sabia que tinha que ser daquele jeito.

Outros são capazes de explicar todo o cenário que eles observaram, o que aprenderam, antes, durante e após as ações. O primeiro é intuitivo, ou que chamamos, popularmente, do líder que nasceu feito, que tem o dom, aprende por intuição, sem se dar conta. Os segundos são os líderes que aprenderam pela razão e colocam a emoção para trabalhar junto.

Ambos se emocionam primeiro para depois emocionar as pessoas. Observe que os líderes, muitas vezes, param por alguns instantes e retomam as ações de uma maneira diferente, com mais emoção ou com outra diferente da anterior. Parece que são bambus verdes, vergam de um lado para outro, mas não se quebram.
Isso é uma técnica que os líderes utilizam. Alguns usam-na instintivamente ou intuitivamente, outros fazem isso por que aprenderam.

Passe a observar no seu dia – a – dia quem você acha que é líder e veja como ele respira, como ele age, como ele passa a emoção para as pessoas que estão à sua volta. Verifique que, algumas vezes, as palavras saem no ritmo de sua respiração. Veja se isso realmente acontece.

Se você chegou até aqui teve uma das primeiras lições para se tornar líder. Sem os pressupostos não adianta aprender habilidades e estratégias de liderança. Sinto desapontar alguns, não é mágica.

Será que isso pode explicar as razões de encontrarmos gerentes, supervisores e lideres de equipes sem nenhum perfil para o exercício da liderança? Acredito que sim. Ainda hoje, os DRHs de algumas organizações, apesar de saberem a diferença entre líder e “chefe”, promovem cursos e mais cursos de técnicas e estratégias para liderança, convocam esses “chefes” e não avaliam os resultados práticos. Não percebem que os pressupostos acima não estão sendo atendidos adequadamente. Em outras palavras, deixaram de perguntar se as pessoas querem ser “chefes” ou líderes. Não verificam se o aprendizado é colocado em prática e se as pessoas escolhidas se vêem como lideres.

Conheci um gerente que foi escolhido pela sua capacidade técnica. No intimo ele nunca gostou de liderar pessoas, gostava mesmo de trabalhar quieto no seu canto.

A partir do dia que foi efetivado no cargo, começaram os problemas para ele e para a sua equipe. Participou de dezenas de cursos de estratégias e ferramentas para liderança, entretanto, os resultados na prática nunca apareciam. Certo dia ele resolveu se aposentar. Final da triste história: ele saiu doente e sentindo-se frustrado e a equipe mal preparada tecnicamente e com um relacionamento interpessoal deprimente. Se vocês estão pensando que o RH e a Diretoria dessa empresa escolheram uma pessoa com perfil de líder para substituir o anterior, enganaram-se. Foi escolhido o melhor técnico, o que tinha maior tempo de casa.

Considerações importantes podem ser feitas a partir deste ponto. A primeira diz respeito à participação do DRH no aconselhamento e acompanhamento efetivos na escolha dos líderes. A segunda é verificar quais são as técnicas, ferramentas e estratégias que devem fazer parte do aprendizado de cada líder em particular. A última é: depois do gol marcado, correr para galera e comemorar intensamente os resultados da Organização.

Não é mágica, nem utopia.

 Sobe 

Quando o Controle Se Transforma em Ilusão
Gisela Kassoy

Os gerentes de antigamente devem se lembrar dos tempos do POC, acróstico para Planejamento, Organização e Controle, oriundo da idéia que as coisas basicamente aconteceriam conforme o planejado. Era isso mesmo: com um bom planejamento, e se a turma fizesse as coisas direito, tudo daria certo. As premissas eram essas e nem sempre funcionavam, mas dava para se basear nelas.

Mas o mundo muda. E muda cada vez mais e mais rapidamente, a ponto de corrermos o risco (ou a certeza) de vê-lo mudado quando formos conferir os resultados de nosso planejamento.
Além disso, somos forçados a trazer soluções novas, que nunca foram testadas e que portanto poderão trazer resultados e reações imprevisíveis.

E as pessoas, estão acompanhando esta nova forma de pensar e agir? Como fica a idéia de controle, num mundo com tantas variáveis que não podemos controlar?
Médicos e psicólogos já notaram uma das conseqüências da ilusão de poder controlar o incontrolável, que é o chamado burn-out, o stress típico de quem depende de variáveis externas para obter sucesso.

Educadores, vendedores e demais profissionais cujos resultados dependem do comportamento de outras pessoas talvez estejam mais treinados a administrar imprevistos, mas a surpresa acontece também quando lidamos com estratégias de marketing, lançamento de produtos, decisões de carreira e investimentos financeiros.

É possível ser bem sucedido num mundo assim? Sim, desde que mudemos nossa forma postura e aceitemos que certas variáveis são mesmo incontroláveis. Veja como:

Entenda a Diferença Entre Ser Gerente e Ser Gestor: No Aurélio, trata-se de sinônimos, mas no mundo das organizações, o gerente é mais um administrador, enquanto o gestor é aquela pessoa que, conforme os objetivos da empresa, cria um ambiente propício para que coisas aconteçam e lida criativamente com o acontecido. Faça uma lista de suas tarefas de gerente e suas tarefas de gestor, e adapte sua forma de atuação para cada um dos casos.

Esqueça o Erro, Pense em Surpresas: Recentemente a revista Exame fez uma matéria sobre a transformação de imprevistos em vantagens. Um exemplo foi o shopping Frei Caneca, planejado para ser um Shopping tradicional que acabou tendo que se adaptar ao público gay, freqüentador da região. Houve um erro de previsão? Ou nós é que temos que mudar a visão de erro? Se passarmos a ver o inesperado como novidades, teremos agilidade para nos adaptarmos às circunstâncias.

Foi o que fez a direção do Shopping ao direcionar suas lojas para esse mercado. Clay Carr, autor do livro O Poder Competitivo da Criatividade chama a habilidade de aproveitar fenômenos como o exemplo acima de Administração da Surpresa, uma habilidade que teremos de desenvolver cada vez mais.

Não Tema a Frustração: Um dos brinquedos favoritos da minha infância era o João Bobo, desenvolvido para que as crianças tentassem derrubar, mas que nunca tombava. Pelo contrário, quanto mais violento o golpe que ele levava, mais rapidamente ele se levantava. Pois o João Bobo era muito esperto! Em vez de evitar os tombos, o que ele fazia bem era se recompor para voltar a ficar em pé. Quem deixa de arriscar por temer o erro e a frustração não se dá nem a chance de acertar nem a de vivenciar uma boa surpresa. Como já foi mencionado antes, num mundo mutante os fatores negativos podem rapidamente se transformar em oportunidades.

Planeje, Crie Métricas. Acima de Tudo, Monitore: Contar com o imprevisível não significa deixar os fatos ocorrerem ao sabor do vento. Pode parecer um paradoxo, mas nunca se deu tanta importância ao planejamento, bem como às métricas que avaliarão os resultados. A diferença é que as métricas não existem apenas para avaliações: a função delas são o monitoramento, os ajustes, o aprendizado, cada vez mais sofisticados e mais atentos às variáveis externas.

Erre Rápido e Erre Direito: Alexander Mandic, um bem sucedido empresário brasileiro do mundo da internet fala em errar rápido, ou seja, a capacidade de reagir rápida e eficazmente ao inesperado. Podemos pensar também em errar direito, ou seja, termos planos B, C e D e criarmos rapidamente um plano E.

Aceite os Presentes Que O Mundo Dá: Cada vez mais, as coisas acontecerão de forma diferente de nossas previsões. Aceite e permita-se surpreender. É como acontece com os filhos: nem sempre eles puxam os olhos do pai e o nariz da mãe, mas trazem alegrias que a nossa fantasia jamais imaginaria.

O Líder em Seis Ds
Por Gisela Kassoy

Seis Dimensões? Seis Desejos? Seis Dogmas? Nada disso. Apenas uma forma fácil de memorizarmos como atua um líder moderno. Já que a missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, veja como os princípios abaixo - todos começando com a letra D – pontuam suas atividades:

DESCONTRAÇÃO
A empresa precisa de colaboradores criativos, certo? Portanto rigidez e autoritarismo nem pensar. É importante a equipe estar solta, à vontade para criar, opinar, discordar. Uma piada, ou uma brincadeira feita na hora certa pode ajudar e muito. Seja gente, seja sincero, seja agradável. Uma decoração leve também ajuda. E bom humor é fundamental.

DIRECIONAMENTO
Pode parecer um paradoxo, mas paralelamente à descontração, é preciso foco. Ao direcionar, o líder ajuda seus colaboradores a incorporar a missão da empresa, harmonizar objetivos e estabelecer prioridades.

DESAFIO
Por meio do desafio, trabalho deixa de significar sacrifício ou tortura (como já foi em sua origem etimológica) e passa a ser sinônimo de criatividade, realização, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivação é adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz. O psicólogo organizacional Mihaly Csikszentmihaly, em seu livro A Psicologia da Felicidade mostra como administrar desafios para obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa está aprendendo uma nova tarefa, ela tem pouca aptidão e provavelmente alto grau de ansiedade. Com o tempo, ela aprende a realizar a tarefa, e sua ansiedade chega a um ponto ótimo de fluidez, prazer e resultados. Mais tempo passa e nosso personagem já “tira de letra” a aptidão para a tarefa. Nesse momento, seu desafio será pequeno. Se a tarefa se tornar repetitiva, a conseqüência será o tédio. Antes que ele se instale, é hora do novo desafio!

DIFERENCIAÇÃO
É ótimo reconhecer e valorizar as diferenças entre cada membro da equipe. Ajuda e motiva aproveitar as características individuais de cada um, tanto de personalidade como de experiência profissional. A pessoa se sente respeitada, passa a ousar mais, sem medo de ser diferente dos outros. Só com a aceitação das diferenças acontece a verdadeira inclusão.

DESAPEGO
Uma equipe é mais produtiva quando seus membros estão realmente voltados para a melhor solução e conseguem se desapegar de idéias e paradigmas anteriores. É preciso abandonar o ego, as certezas, a noção de uma única alternativa. Às vezes é difícil, mas a conscientização do comportamento, a mudança de valores e principalmente o treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivação e comprometimento, o líder consegue o que é mais importante em uma equipe: DETERMINAÇÃO. E se ele mesmo a tiver, será um líder querido, eficaz e inspirador.

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

INTRODUÇÃO

A decisão quanto à dispensa de um funcionário deve ser muito bem pensada, mas a decisão da admissão deve ser considerada com muito mais cuidado. Todos sabem que a pessoa adequada no cargo adequado é garantia de bom serviço, porém, poucos são os que conseguem presumir as características de uma pessoa e sua relação no desempenho de uma atividade funcional dentro de uma organização. O candidato deve ser avaliado dentro do contexto da função que irá desempenhar. Por exemplo, uma bela bailarina, com seu delicado porte físico, pode apresentar, aparentemente, todas as características essenciais ao desempenho de sua função, mas é somente no palco que saberemos se será uma grande bailarina.

O mundo globalizado em que vivemos hoje valoriza as competências essenciais como diferencial competitivo. Empresas que primam pela competência sempre buscam pesso-as competentes para integrarem seus quadros funcionais. A competência pode ser adquirida, e trazer consigo bons resultados, capacitando o indivíduo a planejar, compartilhar, ouvir e organizar.

A tendência atual de mercado pede pessoas competentes, dotadas de habilidades não somente no campo técnico, mas também político e comportamental. Por esses motivos, a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio, capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando, dessa maneira, a assertividade no resultado do processo.

DEFINIÇÃO

Primeiramente, precisamos compreender o termo “competência”, e definir exatamente o que entendemos por “ser competente”.

Ser competente é uma capacidade específica relacionada à realização de uma determinada tarefa, já o termo competência apresenta uma noção mais duradoura, que envolve conhecimentos, habilidades, decisões e ações que capacitam o indivíduo para a execução de uma tarefa em qualquer situação, em qualquer momento que for necessário.

Assim, uma moça que fez um delicioso bolo de chocolate para servir com café às suas amigas foi competente ao executar essa tarefa, mas talvez não tenha competência para ser uma confeiteira, ou não esteja habilitada a preparar outros bolos e tortas.

Dessa maneira, competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos, habilidades, decisões e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e assertividade na realização de uma tarefa, em qualquer momento, sob as mais variadas situações.

Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências, pessoais e profissionais, que a diferencia competitivamente, tanto no âmbito técnico quanto comportamental. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um.

Hoje, as competências comportamentais ocupam um lugar de destaque em relação às técnicas, antes ampla e exclusivamente consideradas. Com a mudança desses parâmetros, muitos profissionais têm apresentado desempenho não-satisfatório em seus ambientes de trabalho, prejudicando suas carreiras, exatamente porque não se adaptaram e não deram valor às competências profissionais.

Podemos concluir, portanto, que tanto as competências técnicas como as comportamentais são fundamentais e, ao serem definidas como necessárias para um determinado cargo, descrevem as características de ambas as áreas que o profissional deve apresentar para que possa realizar suas atividades com sucesso.

As competências técnicas compreendem conhecimentos, aptidões técnicas e específicas de determinada área, e seu maior desafio está em acrescentar a essas habilidades também àquelas relacionadas às competências comportamentais, antes que o mercado exclua os profissionais que as priorizam devido à sua formação. As competências comportamentais, por sua vez, abrangem aquelas ações e comportamentos que estão de acordo com a atividade desempenhada, que correspondem à atitude do profissional.

Classificação das Competências:

O “conhecimento” compreende não apenas o saber sobre o assunto, mas também o executar e a maneira de agir em relação a ele.

Os três fatores se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isolada-mente, tampouco pode-se considerar apenas os dois primeiros como acontecia no pas-sado. Hoje, o fator “atitude” é entendido como de grande relevância, sendo o diferencial competitivo do profissional.

Por esse motivo, atualmente buscamos profissionais com perfil comportamental adequado para cada cargo.
 

 Sobe 

OS PRÉ-REQUISITOS QUE AUMENTAM SEU GRAU DE EMPREGABILIDADE

1. ADEQUAÇÃO PROFISSIONAL
• Investigar aptidões e interesses.
• Avaliar as possibilidades de crescer em seu ramo de atividade ou empresa.
• Pesquisar novas formas de vínculos profissionais.
• Corrigir a rota da carreira rumo à sua verdadeira vocação.
• Criar condições para realizar sua vocação, independentemente do seu trabalho atual.
• Avaliar como está sua motivação para o trabalho


2. COMPETÊNCIA PROFISSIONAL

• Administrar melhor seu tempo.
• Diagnosticar tendências e planejar sua atualização profissional.
• Elevar seu nível de informação e de cultura geral.
• Cultivar o hábito de ler (jornais, revistas, livros).
• Aprender a usar microcomputadores e programas básicos, como processadores de textos, planilhas e gerenciadores de bancos de dados.
• Redigir fluentemente e com correção gramatical em português.
• Dominar pelo menos um idioma estrangeiro.
• Administrar a própria carreira.
• Tomar a iniciativa de buscar cursos e treinamentos.
• Desenvolver habilidades em relação a venda, liderança, treinamento, gerencia-mento, apresentação, trabalho em equipe, negociação.
• Acompanhar as mudanças tecnológicas do seu ramo de atividade.
• Revisar atitudes e comportamentos profissionais e pessoais.
• Ampliar os limites do papel profissional que você desempenha.

3. IDONEIDADE

• Não admitir ou compactuar com deslizes, mesmo pequenos.
• Manter confidenciais os assuntos e as informações que não estiverem sob sua responsabilidade.
• Utilizar corretamente os recursos de trabalho colocados à sua disposição.
• Ser leal nos relacionamentos.
• Fabricar produtos ou prestar serviços de qualidade.
• Valorizar o atendimento ao público e respeitar os direitos do consumidor.
• Calcular preços com margem justa de lucro.
• Cumprir compromissos, desde o almoço agendado com um cliente até a entrega dos produtos na data prevista.

4. SAÚDE FÍSICA E MENTAL

• Tirar férias anuais ou semestrais.
• Fazer check-up regularmente ou uma avaliação cardíaca anual.
• Reservar tempo para o lazer.
• Iniciar um programa de condicionamento físico.
• Investir em um programa preventivo de saúde: ler a respeito, moderar a bebida e diminuir o cigarro, melhorar a qualidade da alimentação diária, praticar exercícios regularmente.
• Dormir o suficiente para repor as energias.
• Identificar e evitar situações de estresse.
• Equilibrar a vida pessoal e profissional.

5. RESERVAS FINANCEIRAS E FONTES ALTERNATIVAS

• Poupar dinheiro para as contingências.
• Investir em atualização profissional.
• Bancar o custo dos treinamentos quando for necessário.
• Ter atividade remunerada extra-emprego.
• Preparar-se para iniciar um negócio próprio.
• Pesquisar oportunidades de negócios.
• Desenvolver as habilidades necessárias para empreender e conduzir um negócio próprio.
• Fazer seguro de vida, seguro-saúde e plano de aposentadoria complementar .Fazer seguro dos bens de maior valor, principalmente casa e veículos.

6. RELACIONAMENTOS

• Participar de associações e grupos de profissionais.
• Estabelecer contatos com pessoas de diferentes áreas operacionais.
• Não se envolver emocional ou sexualmente com colegas de trabalho (especial-mente se forem casados).
• Atender a solicitações e pedidos de pessoas conhecidas, na medida do possível.
• Agradecer quando receber ajuda.
• Aprender a técnica de networking. (utilizar a rede de relacionamentos pessoais e profissionais)
• Freqüentar, com regularidade, lugares, grupos e eventos de interesse para a profissão.
• Trocar cartão de visita com os interlocutores e depois anotar no verso, assim que puder, data, local e assunto tratado.
• Guardar e organizar os cartões de visita que receber.
• Fazer uma espécie de banco de dados.
• Conservar agendas de endereços e compromissos.

 Sobe 

LIDERANÇA E MUDANÇA

Fernando Henrique da Silveira Neto
Mudança, ao contrário do que se diz hoje, é a mais antiga experiência que o homem tem vivido, e não uma novidade dos tempos atuais.
A queda da Constantinopla, a descoberta das Américas, a invenção da máquina a vapor e as guerras mundiais do século XX são apenas alguns exemplos de mudanças profundas ocorridas ao longo dos séculos. Afirmar que a mudança é a novidade do mundo de hoje é o mesmo que afirmar que não leu e não entendeu as lições da História.
Então, por que se fala tanto de mudanças hoje em dia?
Um dos motivos é que elas estão repercutindo com maior rapidez na vida das pessoas e das empresas, e é preciso saber entendê-las e administrá-las em nosso benefício. As mudanças trazem oportunidades, e saber usá-las pode nos tornar mais competitivos, mais inovadores, mais respeitados, mais poderosos ou simplesmente mais felizes.
E os avanços tecnológicos estão produzindo instrumentos que acelerem às mudanças: a televisão com notícias ao vivo para todo o mundo, os computadores e sua incrível capacidade de tratar grandes volumes de informações, o transporte aéreo que nos leva a qualquer parte do mundo em questão de horas e a automação crescente nas empresas e nos lares são apenas algumas delas.
Nas empresas, diversos enganos tem sido cometidos ao se lidar com mudanças tecnológicas. A tarefa de conduzi-las tem sido muitas vezes entregue a profissionais com boa formação técnica, cuja promoção à gerência é vista como o crescimento natural em suas carreiras, e algumas vezes como um prêmio. Poucos recebem treinamento gerencial para assumirem suas novas funções, e por vezes nem sempre isso é o bastante.
Por quê? Ora, planejamento, organização, controle e direção, as tarefas básicas da gerência, apenas tornam os gerentes "eficazes em subir a escada com sucesso", como diz Stephen Covey. A mudança pede mais: pede liderança. É ela que determina se a escada está apoiada na parede correta.
Uma boa gerência é importante, pois é capaz de manter o já alcançado e ainda conseguir melhorias continuas ao longo do tempo. Mas estamos vivendo tempos de reengenharia, e necessitamos ganhos dramáticos, saltos em ordem de magnitude, e isto consegue através de liderança efetiva e não apenas com uma boa gerência.
Estamos falando de uma liderança baseada em princípios, e não apenas em carisma, imagem ou personalidade. Estamos falando em preparar líderes. Estamos falando de visão, definição clara de metas, estratégias e objetivos, coragem para mudar e até começar de novo, equipes motivadas e em contínuo aprendizado, paixão pelo consumidor e resultados obtidos de forma a surpreender a concorrência pela qualidade que apresentam e rapidez com que foram alcançados.
Mas como deve agir um líder no processo de mudança?
Um líder reconhece três estágios para que as pessoas e equipes usem talentos para alcançar resultados. De acordo com Mike Pegg em Positive Leadership, primeiro o líder trabalha na Crarificação, isto é, comunicação eficaz para que todos identifiquem e entendam seus objetivos e trabalhem na mesma direção. Em seguida consegue a Adesão, onde cada um deve sentir-se participante e contribuinte vital para o sucesso final do trabalho, e o orgulho de poder participar do mesmo. Por último, ele exercita a Condução, ou seja, a habilidade de administrar a obtenção de resultados produzidos por uma equipe composta de pessoas comuns, com seus acertos e enganos, dúvidas e sugestões, conhecimentos e limitações, vontades e habilidades.
Embalados por processos tecnológicos e ferramentas sofisticadas, muitos gerentes não trabalham adesão e participação da equipe, e a mudança pode falhar menos por fatores técnicos e muito mais por fatores motivacionais.
Um líder estimula simultaneamente dois tipos de melhoria: a de ganhos dramáticos da Reengenharia, e a permanente do Kaizen. A soma dessas duas atitudes faz com que haja um ganho abrupto com o processo de reengenharia, somado ao ganho suave da melhoria permanente, novamente seguido de uma nova reengenharia e assim por diante. Porque não basta uma reengenharia apenas: a concorrência a percebe e em breve se aproxima da posição conquistada por sua empresa. O líder sabe disso e trabalha com isso.
Um gerente faz com que os outros façam, mas um líder faz com que os outros queiram fazer. E, segundo Jim Kouzes e Barry Posner, autores de O Desafio da Liderança, eles conseguem isto através de cinco práticas:
• Desafiando o status-quo, assumindo riscos, experimentando e inovando;
• Inspirando uma visão comum a seus liderados, conseguindo com que os outros comprem os seus sonhos visões e aspirações;
• Capacitando os outros para agirem, pois sabem que só realizarão seus sonhos se contarem com pessoas treinadas e capacitadas para a ação;
• Modelando o caminho, praticando aquilo que pregam e partilhando os resultados obtidos; e
• Alentando o espírito de seus liderados, reconhecendo o que cada um é capaz de realizar e comemorando a obtenção de resultados com eles.
O líder trabalha com pessoas comuns e obtém resultados extraordinários com essas pessoas, pois sabe que sua visão se tornará à realidade se a mudança naquela direção for feita com a adesão e a contribuição de cada participante da equipe.
Cuidado, pois, com a ilusão que a "cortina de fumaça tecnológica" cria, ao propor que a solução está apenas em mudar para este ou aquela tecnologia, seguir este ou aquele modismo ou ler e praticar o que prega esse ou aquele novo best-seller, supondo que tudo o mais se adequará à mudança realizada.
É perfeitamente possível aprimorar as características de líderes em potencial que convivem conosco no dia-a-dia através de programas de desenvolvimento e treinamento. E uma liderança real poderá ser a diferença que fará as mudanças de fato acontecerem ou não em sua empresa.

 Sobe 

10 dicas para dar um feedback eficaz

A prática de comunicação eficaz no ambiente organizacional é uma premissa para que a empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitirá a organização e o colaborador saberem se estão sendo realmente eficazes e, dessa forma, aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no meio organizacional e que podem tornar feedback mais eficaz.
1 - Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas suas explicações diante do profissional, pois isso não criará dúvidas ou falsas expectativas durante o processo.
2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o colaborador.
3 - Para que o feedback não pareça uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: "Diante da minha experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está bom, mas acredito que pode melhorar...".
4 - Apresente sugestões de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo não deu certo, sem comentários consistentes deixa o feedback sem sentido.
5 - Mostre que sempre estará aberto para trocar idéias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade.
6 - Observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicação.
7 - Quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda".
8 - Lembre-se que fazer anotações, tanto para quem dar quanto para quem recebe feedback é importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correrá o risco de ser esquecido.
9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte do processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento.
10 - Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que seja realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos profissionais têm reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuação na empresa, pois essa é uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.

 Sobe 

Como Desenvolver Bons Líderes
Armando Ribeiro

O desenvolvimento das lideranças nas organizações tem gerado polêmica, dúvidas e diversos questionamentos nestes últimos tempos.

A maior quantidade de dúvidas relaciona-se às questões ligadas à perenidade e à resistência das organizações em investir. Muitas das vezes, não conseguem verificar re-sultados práticos e palpáveis no decorrer do processo. O empresário, a organização e seus executivos querem ter a certeza de que cada centavo aplicado no programa será revertido em lucro.

Algumas questões relacionam-se com as desistências ou paradas no programa. “Já começamos uma vez e tivemos que parar, agora... fica difícil recomeçar do ponto onde paramos”. “Os gerentes começaram, mas acharam um porre ficar sentados numa sala de aulas durante uma semana, e... nada de concreto. Eles desistiram”.

Trabalhei por quase 10 anos na área de Desenvolvimento e Treinamento. Tive a oportunidade de participar de dezenas de cursos, com diferentes consultores. Conheci di-versas metodologias e ferramentas. Ministrei na organização cursos de treinamento gerencial. Além disso, no final da minha carreira, como profissional assalariado, passei a exercer simultaneamente a coordenação do planejamento estratégico e o desenvol-vimento de seres humanos.

Resumindo, passei pela experiência de ser treinando, facilitador e coordenador do treinamento.

Descobri, que são poucas as organizações que tem um programa sistemático e permanente de desenvolvimento de líderes. A esmagadora maioria oferece, vez ou outra, cursos especiais, para atender alguma necessidade específica, ou é seduzida pela moda de um determinado tipo de evento. Faltam a elas foco, direção e sentido para o desenvolvimento dos seus líderes. Em outras palavras faltam respostas para a ques-tão: Que objetivos e resultados pretendemos atingir ao proporcionar desenvolvimento aos nossos líderes?

A experiência e as observações de outros analistas, clientes e consultores durante estes anos, mostraram que, diversas explicações para os resultados inadequados podem ser dadas, mas um fato é comum a todas – o sucesso de um programa de desenvolve-mento está intimamente vinculado ao maior ou menor, comprometimento dos líderes participantes na sua elaboração.

Como consultor, refleti, pesquisei e elaborei o evento “Desenvolvendo Líderes”, pensando em cada uma das situações acima descritas.

Objetivamente o evento Desenvolvendo Líderes foi idealizado procurando atender prioritariamente as seguintes questões:
- Quais são os objetivos do programa?
- Quais os resultados que se pretende alcançar?
- Por que os líderes têm dificuldade em se comprometer com o programa?
- Por que muitos eventos realizados têm avaliação tão boa e os conhecimentos não são aplicados?
- Que poderes os líderes exercem e porque os exercem?
- O que impede uma participação maior da alta direção da organização?
- Qual metodologia deve ser utilizada?

Foram consideradas, também, outras informações, não menos importantes. Uma delas diz respeito à insatisfação dos líderes que ao chegarem em um evento são rotulados: você é... , ou é... . Quando esses rótulos são positivos os líderes podem tender a conti-nuar fazendo sempre as mesmas coisas, não avaliam a necessidade de mudança, não há reflexão. Quando negativos, ativam imediatamente sua defesas pessoais, ao invés de considerar outras possibilidades de agir.

Um alerta sempre está norteando minhas ações: por mais que eu tenha a experiência de treinando, treinador, coordenador, líder e consultor, não existe fórmula mágica, nem receita de bolo para ser aplicada. Cada organização é única.

Os líderes precisam saber reconhecer seus principais atributos e características. Portanto os testes e dinâmicas desenvolvidos ou especialmente adaptados para cada caso são efetuados e tabulados pelos próprios participantes durante o evento.

Diversos subprodutos são elaborados. Dois deles merecem destaque:
- cada participante recebe, após o evento, um relatório que indica suas tendências comparadas à média (moda) do grupo e da organização.
- a organização recebe um levantamento das necessidades de desenvolvimento individual e do grupo de líderes, que objetiva a realização dos eventos futuros.

É sempre bom lembrar: Os líderes são avaliados pelos resultados que obtém em seu trabalho, pela qualidade do seu relacionamento interpessoal e pela capacidade de estarem sempre aprendendo. O exercício da liderança exige, também, uma constante busca de autoconhecimento e de auto desenvolvimento.

A partir dos resultados obtidos com o evento Desenvolvendo Líderes é possível elaborar um programa de desenvolvimento voltado para as reais necessidades dos líderes e objetivos da organização.
 

 Sobe 

A DIFERENÇA DO GUERREIRO EFICIENTE E EFICAZ

Havia na selva Amazônica uma tribo indígena Qnau, onde seus guerreiros eram re-conhecidos como excelentes arqueiros.

Um dia a tribo recebeu a visita de uma outra tribo amiga. Durante a visita o cacique propôs um torneio de arco e flecha entre seus guerreiros e os guerreiros da tribo Qnau, pois entre seus arqueiros havia um jovem que era considerado imbatível.

Foram realizadas várias provas e em todas o jovem arqueiro parecia imbatível com seu arco e sua flecha luzindo de novos.

O velho cacique Qnau a tudo assistia em silêncio, num determinado momento chamou o cacique visitante e propôs:

Gostaria de ver se seu arqueiro é tão bom na caça a onça? Concordo, replicou o visitante.

O cacique chamou um velho índio Qnau para disputar a caça da onça. Diante da figura um tanto decaída do velho índio, o arqueiro jovem sorriu e seus olhos brilharam diante da vitória presumida.

Bom, disse o cacique vocês terão uma lua para caçar a onça, aquele que o fizer primeiro será considerado vencedor e declarado grande guerreiro.

O jovem correu pegou seu arco e flecha e saiu apressado em busca da sua onça.

O velho arrastando os pés pegou seu arco muito gasto e esperou a noite cair.

1ª lição
Onças são notívagas e caçam a noite.

Quando a lua aparecia no alto do céu o velho enveredou pela floresta, andou por umas duas horas percebendo a direção do vento.

2ª lição
Felinos sempre se posicionam contra o vento para sentirem o cheiro da presa e pa-ra não serem percebidos. O velho escolheu uma árvore em uma clareira onde tinha uma visão 360º.

3ª lição
Felinos se aproximam da presa andando em círculos onde vão vagarosamente diminuindo o raio. O velho tirou da sacola um pedaço de carne de veado e pendurou em um dos galhos da árvore.

4ª lição
O cheiro da carne atrairia o felino e disfarçaria o próprio cheiro dele.

O índio acomodou-se e esperou. Passado algumas horas ouviu um leve farfalhar de folhas pisadas, alguns pássaros se agitaram nas árvores.

O velho índio se pôs atento, em silêncio, armou seu arco e ficou na espreita, de re-pente surge das sombras uma enorme onça pintada que lentamente encaminhava-se para o pedaço de carne.

Quando a onça ficou bem embaixo ao alcance de sua visão, o velho índio disparou sua flecha acertando o felino mortalmente. Antes do amanhecer o velho índio entrou na aldeia puxando por um improvisado esteio de paus a enorme onça. Foi re-cebido com gritos de satisfação pelos guerreiros da tribo e com sorriso do cacique.

O cacique visitante incrédulo ficou pasmo com o que via.

Horas depois quando o sol já ia alto, chega o jovem guerreiro esfalfado, arranhado, sem uma única flecha.

Conto esta estória para falar entre a diferença de eficiência e eficácia.

Hoje existem muitos profissionais extremamente eficientes naquilo que fazem, dominam tecnologias e sistemas, mas são operacionais, mudam as ferramentas porém, continuam operacionais. Possuem visão localizada e pontual, não percebem o todo, não integram as suas ações aos objetivos e metas da organização.

Não possuem visão estratégica e utilizam pouco o conhecimento existente fora da sua área de atuação. Ficam horas e horas envolvidos com soluções puramente técnicas que não produzem efeitos no resultado final.

Não estou de forma nenhuma desmerecendo estes profissionais, eles possuem seus méritos e tem sua importância, mas são eficientes não são eficazes.

Os eficazes sabem onde querem chegar, fazem uma leitura do cenário, estudam as probabilidades, integram os recursos, utilizam os conhecimentos disponíveis, elaboram uma estratégia e tem como alvo o resultado.

Por isso, quando for avaliar seus colaboradores, cuidado em não promover para função de gestor, eficientes profissionais, competentes operacionalmente pois, eles serão capazes de sair por aí dando flechadas a torto e a direto e não atingirem o alvo

Obs.: "Onças são animais em extinção e não devem ser caçadas"

 Sobe 

Gestão do Desempenho
Paulo Araújo

Como anda o seu desempenho? Você é daqueles que fazem acontecer? Transformam seus planos em realizações?

Caso você seja uma pessoa, que como a grande maioria, tem dificuldades em aprimorar o seu desempenho, tenha calma: você não está sozinho neste mundo.

Com empresas exigindo metas cada vez mais audaciosas e desafiadoras, alta produtividade e quadros mais enxutos não podemos deixar de ficar um pouco mais atentos quanto a gestão de nosso desempenho, pois as soluções de ontem já não garantem os resultados de amanhã, afinal tudo está sempre em evolução. Aprimore sua performance ficando bem atento aos seguintes pontos.

Cuidado com a equação muito esforço, mas poucos resultados. A persistência, sem dúvida, é uma grande qualidade, mas tem como prima-irmã a teimosia. De nada adianta ser uma pessoa muito esforçada, mas que não atinge os resultados. Parece ser cruel, mas fique atento e procure refletir e perceber se você não está dando murro em ponta de faca. Seja prático e pondere: se eu não estou atingindo resultados o que pode estar errado? Repense sua estratégia, as condições de trabalho, avalie se os investimentos feitos são suficientes, se tem conhecimento ou competência técnica para realizar ou ainda se quero fazer.

Desenvolva sua inteligência comunicativa. Nada mais importante do que aprimorar sua capacidade de se fazer entender com os recursos que dispõe. É incrível, mas existe uma relação direta de seu desempenho frente a sua capacidade de comunicação, de compreender os outros e de se fazer entender. Comunicação é uma via de mão dupla e a relação ganha-ganha deve estar evidente em suas ações. Comunique-se com o mundo de uma forma pró-ativa, sem julgamentos, tenha uma expressão corporal positiva, cuidado como soa as palavras, seja gentil. A diferença está nos detalhes de como se conduz os relacionamentos.

Tenha metas possíveis e algumas que a princípio pareçam impossíveis. Metas devem ser passíveis de atingir, mesmo porque correr o tempo todo atrás do pote de ouro e nunca alcançar desmotiva qualquer um. Mas sugiro que você tenha guardado nas mangas algumas metas de longo prazo, que hoje, podem parecer impossíveis, mas que no futuro só se tornaram realidade porque foram trabalhadas lá no passado. Alguma vez você já teve a impressão que depois que tudo está pronto parece ter sido fácil? O importante é desenvolver a sua capacidade de visão e realização de curto, médio e longo prazo.

Ninguém é insubstituível, mas posso ser imprescindível. Explico: prepare sucessores, desenvolva os talentos de sua equipe, esteja pronto para novas oportunidades em sua carreira, não fique estagnado criando uma relação de amor com o seu cargo. Deixe claro que ninguém é insubstituível, mas que devemos ser imprescindíveis para o sucesso de nossa organização, que agregamos valor ao negócio, que estamos comprometidos com os resultados. Para ser valorizado é preciso demonstrar o seu valor, ocupar o seu espaço, Não fique somente esperando que os outros lhe mostrem o caminho é preciso coragem e personalidade para criar a própria estrada.

Sinta-se dono do negócio. O seu desempenho será muito maior se você se sentir e agir como dono do negócio, aja como se tudo isso fosse seu, porque é daí que sai o seu sustento e de sua família. Portanto nada de falsas juras de amor ao emprego atual, mas sim uma relação profissional, ética e de longo prazo com seu atual empregador. Neste aspecto é importante compactuar com as políticas e cultura da empresa, perceber se você se sente à vontade no seu trabalho. Caso negativo, procure uma nova função ou até um novo desafio profissional. Não existe o emprego ideal, sempre haverá a pressão, resistência ao novo, momentos de crise nos relacionamentos, choque de valores e crenças, tudo isto é normal, todos querem o melhor, mas existem maneiras e maneiras de como buscar o melhor. O dono busca a longevidade do negócio, procura crescer no mercado, sabe que tem uma responsabilidade maior para com a equipe, clientes, fornecedores e comunidade.

Mensure resultados. Desempenho tem a ver com resultados e não só financeiros. O critério de comparação deve ser consigo mesmo. Hoje estou melhor do que cinco anos atrás? Os critérios cada um define de acordo com suas crenças e valores, podendo ser financeiro, familiar, profissional, espiritual, relacionamento conjugal ou pessoal, enfim aquilo que realmente lhe importa. Nada de baixo astral se o desempenho e resultados não forem os desejados, guarde energia para recomeçar. Re-começar não é nenhuma vergonha, agora mais experiente e preparado podemos analisar e repensar nossas atitudes percebendo o que podemos e devemos mudar ou simplesmente aceitar aquilo que não podemos mudar. Tolerância e paciência serão qualidades fundamentais neste novo processo.

Cuidar com carinho da gestão de seu desempenho é uma importante ferramenta para não perder o foco e melhor administrar seu tempo e energia em busca de resultados positivos. Desempenho deve estar aliado não ao que uma pessoa fala, mas sim ao que ela faz.

 Sobe 

Líder! Eu?
Fábio Azevedo


“O líder promove auto-estima e auto-motivação,faz com que seus liderados sintam prazer em seguir os seus passos”


Líderes surgem, crescem, aparecem, não se auto-intitulam, líderes são reconhecidos e seguidos, colocados no topo, o verdadeiro líder não busca a liderança, ele a executa de fato, com instinto e também com habilidades e competências, que podem ser adquiridas, compreendidas, mas não pré-concebidas! Liderar é muito mais do que simplesmente dar ordens, apontar o dedo, mandar fazer. Um líder puxa a fila, dá o exemplo, e pode ser servidor sim, mas precisa inspirar confiança, identificar habilidades e aprender a diferença entre os desejos e as necessidades de seus liderados. Comandar é uma competência que pode e deve ser adquirida, mas floresce dentro daqueles que muitas vezes só possuem o instinto da liderança.

A ex-primeira ministra britânica Margareth Thatcher, tinha uma frase excelente que exemplificava muito bem esta situação, ela dizia: “Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é.”

E você, será que é um líder? Será que gostaria de ser? Está disposto a pagar o preço? Pois bem, se disse sim para estas perguntas, seja bem vindo ao time dos que pegam literalmente no pesado, que se preocupam com o todo, que sempre trabalham mais do que os outros e que procuram sempre ser o exemplo a ser seguido. Mas não se preocupe, se você entrou para este time suas recompensas virão em breve, como diria James C. Hunter autor de O Monge e o Executivo, “Para cada esforço disciplinado há uma retribuição múltipla.” Por isso, vale lembrar que a filosofia oriental nos diz que: “uma jornada de quinhentos quilômetros começa com um simples passo”, e você que acabou de entrar para o time dos que possuem o desejo de liderar, está apenas no início da caminhada.

Um líder nato costuma ter sobrenomes como: Iniciativa, perseverança, objetividade, paciência, flexibilidade, sensatez, justiça, positivismo e compromisso.

Qualidades assim estão sempre presentes naqueles líderes reconhecidamente bem-sucedidos, que lideram por prazer e satisfação, que sentem e fazem o que precisa ser feito, independente da quantidade de carga que terão de assumir.

O líder promove auto-estima e auto-motivação, faz com que seus liderados sintam prazer em seguir os seus passos, promove alegria e satisfação no ambiente em que atua, contagia a todos com seu alto nível de motivação, desta forma, sempre colhe lucros, gera resultados e mantém todos os que lidera na mesma direção, rumo ao mesmo objetivo em comum.

Aquele que lidera, possui comunicação direta, objetiva e franca, sempre dizendo ao liderado o que deve ser dito, sem delongas, sem pormenores, pois somente assim, suas palavras terão o efeito necessário e sua visão será compreendida. Em contrapartida, sempre sabe a hora de fazer elogios, de incentivar, de mostrar reconhecimento pelo trabalho bem feito, pois todo e
qualquer liderado adora quando o seu líder lhe agradece e o elogia pelo trabalho bem desempenhado. Este simples gesto pode transformar um homem e revolucionar uma empresa, pois o elogio é o combustível do liderado dedicado.

O autor do best seller Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey, durante sua apresentação no HSM Expo-Management disse: “A liderança é o poder de comunicar às pessoas o potencial de cada uma delas, é saber incentivar as pessoas a encontrarem a própria voz, o seu próprio caminho”. Essa frase fantástica resume o conceito de liderança, e nos faz pensar na importância da figura do líder no mundo dos negócios, mas líderes não existem somente no universo corporativo, eles também se destacam em áreas como: esporte, música, dança, teatro, religião, literatura, enfim, uma série de outros universos paralelos, nos quais a presença do líder é fundamental.

Um líder que objetiva o sucesso possui um estilo de liderança 360º, pois seu poder de influência abrange desde o seu chefe até o colaborador com atribuições mais simples no processo hierárquico, mas isso só acontece quando o líder faz seu trabalho com excelência, entrega resultados, metas e objetivos cumpridos.

Steve Jobs, o empresário co-fundador de empresas como Apple, NeXT Computer e Pixar estúdios, pode ser um dos principais exemplos de um líder 360º, pois com suas idéias revolucionárias, seu carisma e estilo totalmente atípico, defensor de uma política industrial que valoriza a inovação e o design de seus produtos, ele consegue transformar colaboradores em verdadeiros devotos de seus conceitos, seu poder de influência e tão grande que chega a ser comparado com fanatismo, sua liderança extrapola os limites de sua atuação corporativa, conseguindo conquistar o consumidor final, que idolatra os seus produtos e suas idéias como se ele fosse um verdadeiro Deus da genialidade, provando que sua estratégia de liderança realmente produz resultados e atinge todas as direções.

Para você ser um líder, sua principal tarefa a partir de agora será ouvir, observar, servir, executar e concluir! Assim, seus passos serão seguidos, sua voz será ouvida, sua energia influenciará a todos em sua volta, e naturalmente sua liderança será conhecida e reconhecida.

Sucesso sempre!

 Sobe 

Discurso de Sam Walton

Discurso de Sam Walton, fundador do WAL-MART, fazendo a abertura de um programa de treinamento para seus funcionários.
” Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido.
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.
Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.
Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.
Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranqüilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera.
Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama pacientemente enquanto os funcionários trocam idéias entre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.
Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se. Sabe quem eu sou???
EU SOU O CLIENTE QUE NUNCA MAIS VOLTA!!!
“Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua firma. Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas a pequena gentileza, tão barata, de me enviar um pouco mais de CORTESIA”.
“CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, DO ALTO EXECUTIVO PARA BAIXO, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR.”
SAM WALTON - Fundador da Wal-Mart, a maior rede de varejo do Mundo.

 Sobe 

UMA MENSAGEM A GARCIA

Apologia do Autor - HELBERT HUBBARD
Esta insignificância literária, UMA MENSAGEM A GARCIA, escrevi-a uma noite, depois do jantar, em uma hora. Foi a 22 de fevereiro de 1899, aniversário natalício de Washington, e o número de março da nossa revista "Philistine" estava prestes a entrar no prelo. Encontrava-me com disposição de escrever, e o artigo brotou espontâneo do meu coração, redigido, como foi, depois de um dia afanoso, durante o qual tinha procurado convencer alguns moradores um tanto renitentes do lugar, que deviam sair do estado comatoso em que se compraziam, esforçando-se por incutir-lhes radioatividade.
A idéia original, entretanto, veio-me de um pequeno argumento ventilado pelo meu filho Bert, ao tomarmos café, quando ele procurou sustentar ter sido Rowan o verdadeiro herói da Guerra de Cuba. Rowan pôs-se a caminho só e deu conta do recado - levou a mensagem a Garcia. Qual centelha luminosa, a idéia assenhoreou-se de minha mente. É verdade, disse comigo mesmo, o rapaz tem toda a razão, o herói é a-quele que dá conta do recado que leva a mensagem a Garcia.
Levantei-me da mesa e escrevi "Uma mensagem a Garcia" de uma assentada. Entretanto dei tão pouca importância a este artigo, que até foi publicado na Revista sem qualquer título. Pouco depois da edição ter saído do prelo, começaram a afluir pedidos para exemplares adicionais do número de Março do "Philistine": uma dúzia, cinquenta, cem, e quando a American News Company encomendou mais mil exemplares, perguntei a um dos meus empregados qual o artigo que havia levantado o pó cósmico.
- "Esse de Garcia" - retrucou-me ele.
No dia seguinte chegou um telegrama de George H. Daniels, da Estrada de Ferro Central de Nova York, dizendo: "Indique preço para cem mil exemplares do artigo Ro-wan, sob forma folheto, com anúncios estrada de ferro no verso. Diga também até quando pode fazer entrega”.
Respondi indicando o preço, e acrescentando que podia entregar os folhetos dali a dois anos. Dispúnhamos de facilidades restritas e cem mil folhetos afiguravam-se-nos um empreendimento de monta.
O resultado foi que autorizei o Sr. Daniels a reproduzir o artigo conforme lhe aprouvesse. Fê-lo então em forma de folhetos, e distribuiu-os em tal profusão que, duas ou três edições de meio milhão se esgotaram rapidamente. Além disso, foi o artigo reproduzido em mais de duzentas revistas e jornais. Tem sido traduzido, por assim dizer, em todas as línguas faladas.
Aconteceu que, justamente quando o Sr. Daniels estava fazendo a distribuição da Mensagem a Garcia, o Príncipe Hilakoff, Diretor das Estradas de Ferro Russas, se encontrava neste país. Era hóspede da Estrada de Ferro Central de Nova York, percorrendo todo o país acompanhando o Sr. Daniels. O príncipe viu o folheto, que o interessou, mais pelo fato de ser o próprio Sr. Daniels quem o estava distribuindo em tão grande quantidade, que propriamente por qualquer outro motivo.
Como quer que seja, quando o príncipe regressou à sua Pátria mandou traduzir o folheto para o russo e entregar um exemplar a cada empregado de estrada de ferro na

Rússia. O breve trecho foi imitado por outros países; da Rússia o artigo passou para a Alemanha, França, Turquia, Hindustão e China. Durante a guerra entre Rússia e o Japão, foi entregue um exemplar da "Mensagem a Garcia" a cada soldado russo que se destinava ao front.
Os japoneses, ao encontrar os livrinhos em poder dos prisioneiros russos, chegaram à conclusão que havia de ser coisa boa, e não tardaram em vertê-lo para o japonês. Por ordem do Mikado foi distribuído um exemplar a cada empregado, civil ou militar do Governo Japonês.
Para cima de quarenta milhões de exemplares de "Uma Mensagem a Garcia" tem sido impressos, o que é sem dúvida a maior circulação jamais atingida por qualquer trabalho literário durante a vida do autor, graças a uma série de circunstâncias felizes. - E. H.

East Aurora, dezembro 1, 1913

Uma Mensagem a Garcia
Em todo este caso cubano, um homem se destaca no horizonte de minha memória como o planeta Marte no seu periélio. Quando irrompeu a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, o que importava a estes era comunicar-se rapidamente com o chefe dos insurretos, Garcia, que se sabia encontrar-se em alguma fortaleza no interior do sertão cubano, mas sem que se pudesse precisar exatamente onde. Era impossível comunicar-se com ele pelo correio ou pelo telégrafo. No entanto, o Presidente tinha que tratar de assegurar-se da sua colaboração, e isto o quanto antes. Que fazer?
Alguém lembrou ao Presidente: "Há um homem chamado Rowan; e se alguma pessoa é capaz de encontrar Garcia, há de ser Rowan”.
Rowan foi trazido à presença do Presidente, que lhe confiou uma carta com a incumbência de entregá-la a Garcia. De como este homem, Rowan, tomou a carta, meteu-a num invólucro impermeável, amarrou-a sobre o peito, e, após quatro dias, saltou, de um barco sem coberta, alta noite, nas costas de Cuba; de como se embrenhou no ser-tão, para depois de três semanas, surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil e entregando a carta a Garcia - são coisas que não vêm ao caso narrar aqui pormenorizadamente. O ponto que desejo frisar é este: Mac Kinley deu a Rowan uma carta para ser entregue a Garcia; Rowan pegou da carta e nem sequer perguntou: - "Onde é que ele está?"
Hosannah! Eis aí um homem cujo busto merecia ser fundido em bronze imarcescível e sua estátua colocada em cada escola do país. Não é de sabedoria livresca que a juventude precisa, nem instrução sobre isto ou aquilo. Precisa, sim, de um endurecimento das vértebras, para poder mostrar-se altivo no exercício de um cargo; para atuar com diligência, para dar conta do recado; para, em suma, levar uma mensagem a Garcia.

O General Garcia já não é deste mundo, mas há outros Garcias. A nenhum homem que se tenha empenhado em levar avante uma empresa, em que a ajuda de muitos se torne precisa, têm sido poupados momentos de verdadeiro desespero ante a imbecilidade de grande número de homens, ante a inabilidade ou falta de disposição de concentrar a mente numa determinada coisa e fazê-la.
Assistência irregular, desatenção tola, indiferença irritante e trabalho mal feito parece ser a regra geral. Nenhum homem pode ser verdadeiramente bem sucedido, salvo se lançar mão de todos os meios ao seu alcance quer da força, quer do suborno, para obrigar outros homens a ajudá-lo, a não ser que Deus Onipotente, na sua grande misericórdia, faça um milagre enviando-lhe como auxiliar um anjo de luz.
Leitor amigo, tu mesmo podes tirar a prova. Estás sentado no teu escritório, rodeado de meia dúzia de empregados. Pois bem, chama um deles e pede-lhe: "Queira ter a bondade de consultar a enciclopédia e de me fazer uma descrição sucinta da vida de Corrégio".
Dar-se-á o caso do empregado dizer calmamente: "Sim, Senhor" e executar o que se lhe pediu?
Nada disso! Olhar-te-á perplexo e de soslaio para fazer uma ou mais das seguintes perguntas:
Quem é ele?
Que enciclopédia?
Onde é que está a enciclopédia? Fui eu acaso contratado para fazer isso ?
Não quer dizer Bismark?
E se Carlos o fizesse?
Já morreu?
Precisa disso com urgência?
Não será melhor que eu traga o livro para que o senhor mesmo procure o que quer?
Para que quer saber isso?
E aposto dez contra um que, depois de haveres respondido a tais perguntas, e explicado a maneira de procurar os dados pedidos e a razão por que deles precisas, teu empregado irá pedir a um companheiro que o ajude a encontrar Garcia, e, depois voltará para te dizer que tal homem não existe. Evidentemente, pode ser que eu perca a aposta; mas, segundo a lei das médias, jogo na certa. Ora, se fores prudente, não te darás ao trabalho de explicar ao teu "ajudante" que Corrégio se escreve com "C" e não com "K ", mas limitar-te-ás a dizer meigamente, esboçando o melhor sorriso.` "Não faz mal; não se incomode ", e, dito isto, levantar-te-ás e procurarás tu mesmo. E esta in-capacidade de atuar independentemente, esta inépcia moral, esta invalidez da vontade, esta atrofia de disposição de solicitamente se pôr em campo e agir - são as coisas que recuam para um futuro tão remoto o advento do socialismo puro. Se os homens não tomam a iniciativa de agir em seu próprio proveito, que farão quando o resultado do seu esforço redundar em benefício de todos? Por enquanto parece que os homens ainda precisam ser feitorados. O que mantém muito empregado no seu posto e o faz trabalhar é o medo de se não o fizer, ser despedido no, fim do mês. Anuncia precisar de um taquígrafo, e nove entre dez candidatos à vaga não saberão ortografar nem pontuar - e; o que é mais pensam que não é necessário sabê-lo.
Poderá uma pessoa destas, escrever uma carta a Garcia?
"Vê aquele guarda-livros", dizia-me o chefe de uma grande, fábrica.
"Sim, que tem?”
"É um excelente guarda-livros. Contudo, se eu o mandasse, levar um recado, talvez se desobrigasse da incumbência a contento, mas também podia muito bem ser que no caminho entrasse em duas ou três casas de bebidas, e que, quando chegasse ao seu destino, já não se recordasse da incumbência que lhe fora dada ".
Será possível confiar em tal homem uma carta para entregá-la a Garcia?
Ultimamente temos ouvido muitas expressões sentimentais externando simpatia para com os pobres entes que mourejam de sol a sol, para com os infelizes desempregados à cata do trabalho honesto, e tudo isto, quase sempre, entremeado de muita palavra dura para com os homens que estão no poder.
Nada se diz do patrão que envelhece antes do tempo, num baldado esforço para induzir eternos desgostosos e descontentes a trabalhar conscienciosamente; nada se diz de sua longa e paciente procura de pessoal, que, no entanto, muitas vezes nada mais faz do que "matar o tempo”, logo que ele volta às costas. Não há empresa que não esteja despedindo pessoal que se mostre incapaz de zelar pelos seus interesses, a fim de substituí-lo por outro mais apto. E este processo de seleção por eliminação está se operando incessantemente, em tempos adversos, com a única diferença que, quando os tempos são maus e o trabalho escasseia, a seleção se faz mais escrupulosamente, pondo-se fora, para sempre, os incompetentes e os inaproveitáveis. É a lei da sobrevivência do mais apto. Cada patrão, no seu próprio interesse, trata somente de guardar os melhores - aqueles que podem levar uma mensagem a Garcia.
Conheço um homem de aptidões realmente brilhantes, mas sem a fibra necessária para gerir um negócio próprio e que ademais se torna completamente inútil para qualquer outra pessoa, devido a suspeita insana que constantemente abriga de que seu patrão o esteja oprimindo ou tencione oprimi-lo. Sem poder mandar, não tolera que alguém o mande. Se lhe fosse confiada uma mensagem a Garcia, retrucaria provavelmente: "Leve-a você mesmo".
Hoje este homem perambula errante pelas ruas em busca de trabalho, em quase petição de miséria. No entanto, ninguém que o conheça se aventura a dar-lhe trabalho porque é a personificação do descontentamento e do espírito de réplica. Refratário a qualquer conselho ou admoestação, a única coisa capaz de nele produzir algum efeito seria um bom pontapé dado com a ponta de uma bota de número 42, sola grossa e bico largo.

Sei, não resta dúvida, que um indivíduo moralmente aleijado como este, não é menos digno de compaixão que um fisicamente aleijado. Entretanto, nesta demonstração de compaixão, vertamos também uma lágrima pelos homens que se esforçam por levar avante uma grande empresa, cujas horas de trabalho não estão limitadas pelo som do apito e cujos cabelos ficam prematuramente encanecidos na incessante luta em que estão empenhados contra a indiferença desdenhosa, contra a imbecilidade crassa e a ingratidão atroz, justamente daqueles que, sem o seu espírito empreendedor, andariam famintos e sem lar.
Teria eu pintado a situação em cores demasiado carregadas? Pode ser que sim; mas, quando todo mundo se apraz em divagações quero lançar uma palavra de simpatia ao homem que imprime êxito a um empreendimento, ao homem que, a despeito de uma porção de empecilhos, sabe dirigir e coordenar os esforços de outros e que, após o triunfo, talvez verifique que nada ganhou; nada, salvo a sua mera subsistência.
Também eu carreguei marmitas e trabalhei como jornaleiro, como, também tenho sido patrão. Sei, portanto, que alguma coisa se pode dizer de ambos os lados.
Não há “excelência” na pobreza por si; farrapos não servem de recomendação. Nem todos os patrões são gananciosos e tiranos, da mesma forma que nem todos os pobres são virtuosos.
Todas as minhas simpatias pertencem ao homem que trabalha conscienciosamente, quer o patrão esteja, quer não. E o homem que, ao lhe ser confiada uma carta para Garcia, tranquilamente toma a missiva, sem fazer perguntas idiotas, e sem a intenção oculta de jogá-la na primeira sarjeta que encontrar, ou praticar qualquer outro feito que não seja entregá-la ao destinatário, esse homem nunca, fica "encostado" nem tem que se declarar em greve para, forçar um aumento de ordenado.
A civilização busca ansiosa, insistentemente, homem nestas condições. Tudo que um homem pedir, lhe será concedido. Precisa-se dele em cada cidade, em cada vila, em cada lugarejo, em cada escritório, em cada oficina, em cada loja, fábrica ou venda. O grito do mundo inteiro praticamente se resume nisso: Precisa-se, e precisa-se com urgência de um homem capaz de levar uma mensagem a Garcia.
HELBERT HUBBARD

 Sobe 

Um guia para o líder
Por Sonia Jordão

1.Se você tomou várias decisões erradas, prepare-se para ter sua liderança questionada.
2. Estabelecer hoje quem são seus aliados é a única forma de assegurar que eles estarão disponíveis quando necessário.
3. Saiba exatamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as pessoas que o indicaram esperam de você.
4. Identifique modos de, ao mesmo tempo, remunerar o acionista e servir o interesse público no longo prazo, mesmo que os lucros sejam momentaneamente reduzidos. Assim você poderá promover uma cultura favorável, atrair uma equipe de colaboradores competentes e estabelecer uma reputação pública capaz de compensar qualquer diminuição temporária no valor do investidor.
5. Se você quiser confiança e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras pode funcionar num cargo técnico, mas é um desastre num cargo de liderança.
6. Se você espera que as pessoas que trabalham para você sejam capazes de julgar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experiências na tomada de decisões. Se você espera que elas entendam como você pensa, compartilhe agora suas experiências anteriores.
7. Em momentos de ansiedade e estresse, seu colaborador menos experiente será o primeiro a entrar em pânico. Fornecer o máximo de treinamento para os recém-contratados é uma forma de evitar isso.
8. A expectativa de um bom desempenho é um pré-requisito para que aqueles que trabalham com você o alcancem. Seu otimismo não irá garantir um resultado favorável, mas a ausência dele irá com certeza criar o oposto.
9. A criação de equipes por meio de treinamento e exercícios resulta em tomadas de decisões precisas e rápidas.
10. Reconheça que as pessoas têm diferentes motivações para se envolver e participar das equipes. Esse é o primeiro passo essencial para que elas contribuam. A criação de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente de seus motivos, é o próximo passo essencial.
11. Quando o cume de uma montanha, um produto ou um projeto parece estar ao seu alcance, moderar o excesso de confiança pode assegurar que a energia fique concentrada em alcançá-lo. Quando o objetivo parece estar quase fora de alcance, promover maior confiança pode assegurar que a motivação permaneça.
12. Se você está solicitando o apoio de um grupo, convença-o de que a causa é justa, a intenção nobre, o caminho coletivo, o desafio crítico. Mostre que o objetivo não pode ser alcançado sem o compromisso de todos.
13. Ganhar a confiança de seu grupo agora pode ser indispensável no futuro. O tempo investido em angariar apoio, até mesmo de seus oponentes, pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso quando você tiver um teste decisivo pela frente.
14. Algumas das medidas utilizadas hoje na mobilização de pessoas podem não ter muito valor. Outras trazem ótimos resultados. Uma vez que não se pode saber qual medida será indispensável mais tarde, você não pode se dar ao luxo de ignorar qualquer uma delas.
15. Quando você é promovido a um cargo de responsabilidade sem nenhum aviso e pouquíssima preparação, pergunte que medidas devem ser tomadas nesse cargo e quais as estratégias que funcionaram no passado.
16. A experiência em cargos variados desenvolve confiança pessoal e outras habilidades necessárias para dominar um conjunto de tarefas mais ambiciosas. A experiência em diferentes organizações estimula os requisitos essenciais para liderar organizações diferentes.
17. A inércia é tão prejudicial à liderança quanto uma medida ineficaz.
18. Cooperação explícita, auto-avaliação, aceitação da responsabilidade e um enfoque concentrado na recuperação são ingredientes decisivos para restaurar a reputação ameaçada de uma organização.
19. Não se atenha a convenções. Faça aquilo que funcionar melhor.
20. A convicção em relação à sua opinião é uma condição indispensável para realizá-la. Sem uma mente totalmente convencida a respeito do que você deseja conseguir, as pressões que surgirem no meio do caminho vão desviá-lo do seu objetivo.

 Sobe 

Ser líder, uma conquista, um desafio!
Por Beatriz C.R.H. de Campos

Observando os líderes que acompanhei em minha carreira, em 20 anos de trabalho, gostaria de apontar algumas conclusões que chego a respeito de líder e seu desempenho neste papel importante nas instituições. Com cada um ocorreram aprendizados diversos e faço uma abordagem com qualidades encontradas, como também com o perfil e traços que ficaram a desejar por parte destas pessoas que sou muita grata pela convivência.

Primeiramente um líder desenvolve potencial e habilidades para executar seu trabalho, a cada dia novos desafios surgem e conquistas podem ser alcançadas de acordo com a sua capacidade de administrar o seu mundo real.

Inicialmente é necessário que sua empresa esteja em um processo de organização interna satisfatória, onde os setores e as pessoas possuam apoio e recursos para executarem seus trabalhos de forma harmônica.

Portanto, o clima organizacional deve ser favorável e merece atenção constante, como um termômetro que se mede e mantém-se em uma temperatura estável e agradável. Verificar e cons-tatar que há nível de stress, significa que algo não está bem, pois o trabalho deve ser prazeroso para todos.

Ser presente e estar disponível sempre para administrar os conflitos sem tomá-los como algo pessoal ou confundir como incompetência, também é base fundamental.

O líder deve escutar as pessoas, pensar e executar as melhores soluções junto de seus colaboradores, que sabem o que é melhor para si, para a instituição e para a clientela. Ninguém quer construir algo que seja desconfortável para um destes níveis, pois as pressões serão constantes na forma consciente ou inconsciente que possam se apresentar.

Escutar também implica em checar informações, verificar dados e confrontar, para a verdadeira identidade dos fatos.

Promover e estimular as pessoas para o sucesso. Esta é tarefa bem difícil, nem todos os líderes têm esta condição, pois há um temor que possam superá-lo. Esta condição é realmente rara, somente o líder seguro e que busca constante crescimento e desenvolvimento é capaz de fazê-lo.

Manter a ética, respeitar as leis, ter integridade, desde as diretrizes da visão, missão, princípios e valores da empresa até as leis públicas.

Ser responsável, divulgando e se comprometendo somente com o que vai poder cumprir. No caso de erros, admiti-los.

Haver respeito humano e gostar das pessoas, no fracasso ou no êxito, gerando um nível de abertura para o aprendizado recíproco e constante.

Amor ao trabalho e dedicação, sendo criativo e que contagie uma energia positiva para toda a equipe, em forma de sinapse.

Ter esforço pelo investimento, identificando as prioridades e atualizando sempre os recursos tecnológicos necessários para o perfeito andamento dos processos.

Desejo de superação, estando sempre atento aos resultados e os rumos organizacionais, com visão de futuro de forma empreendedora.

Pontualidade, sendo exato no cumprimento de seus deveres e do prazo. Um líder não pode arrastar processos que sejam importantes para sua equipe e seus resultados organizacionais que dependem da liderança.

Praticar o empowerment, possibilitando autonomia de seus colaboradores e identificando o momento certo para a prática, preparando os mesmos para exercer suas funções com a habilidade de capacidade de decisões.

É fácil demais ler a respeito de liderança e achar que pode desenvolver o papel de líder. Muitos nem percebem as falhas e acreditam estarem executando suas tarefas de forma plena. Liderar é aperfeiçoar-se! Liderar é mudar atitudes! Liderar é investir em seu desenvolvimento!

Líderes são “talentos “ que têm visão do todo, que sabem onde podem chegar, que se colocam no futuro, nos pontos para o qual devem convergir as forças que realizarão os sonhos e ao invés de empurrarem seus colaboradores em direção a este futuro, eles puxam, de acordo com a necessidade e a velocidade requerida por cada um, visando atingirem o objetivo juntos, ao mesmo tempo.
A liderança é um doce prazer. Liderar é atingir e superar os objetivos junto com as pessoas, é promovê-las para o seu desenvolvimento pessoal e a auto-realização.

Aprender a ser líder é um processo que não se consegue sozinho, tem que haver muito feedback e muita reflexão. Somente as pessoas capazes de olhar para dentro de si mesmos, podem ser verdadeiros líderes.

Seja um verdadeiro líder, faça feedback e busque estas referências sempre.

Todos os dias temos algo a aperfeiçoar e podemos superar este desafio. Acredite em você, invista em coaching, que assim sua empresa e você estarão em processo de formação contínua e com resultados de excelência.

Nunca desanime, faça disso uma conquista e sucesso em sua carreira!

 Sobe 

Timidez atrapalha trabalho de líder de equipe
Por Camila Micheletti

“No livro O Líder do Futuro, Peter Drucker deitou por terra a teoria de que um indivíduo já nasce líder. Hoje sabe-se que, embora algumas características sejam essenciais - entre elas, a facilidade de comunicação -, um líder é talhado no dia-a-dia”, aponta a psicóloga Suzy Fleury, em uma entrevista à revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios. Foi mais ou menos isso que aconteceu com Márcia Regina Fernandes, que hoje ocupa o cargo de gerente-geral da Unibanco AIG, uma das maiores seguradoras do país.

Márcia sempre foi muito tímida e tinha problemas de comunicação, mas de repente se viu tendo que liderar uma equipe de 300 pessoas. “As pessoas queriam atenção, sentiam falta de uma pessoa mais expressiva”. Foi então que a profissional decidiu mudar seu jeito de ser. Fez curso de teatro, canto, expressão verbal e, aos poucos, foi adquirindo a bagagem técnica necessária para saber se relacionar e se comunicar sem barreiras, fazer uma apresentação, enfim, lidar com pessoas sem o obstáculo da timidez. “No começo, eu verbalizava a minha dificuldade. Falava que não era muito boa em falar com o público, mas iria tratar de um assunto que gostava muito. Dava a cara para bater mesmo. Isso me deixava mais próxima das pessoas, e já quebrava o gelo inicial”.

Para a gerente, o grande problema das pessoas tímidas é tentar melhorar pegando como exemplo as pessoas mais eloqüentes que conhece. “Você idealiza muito, o seu perfil está muito distante daquele advogado que já fez vários cursos de oratória, do pastor da igreja e do ator da televisão”. A saída, segundo ela, é pegar as características que você considera as melhores em você – seus pontos fortes – e usá-las em favor da comunicação e do trabalho em equipe. Por exemplo, Márcia é muito analista, pragmática e didática (ela também já foi professora). Explorou essas qualidades na hora de falar em público que, juntamente com os cursos, fazem com que hoje ela seja uma pessoa muito mais segura de si, e pegue o microfone sem medo de errar. “Foi preciso quebrar alguns medos, como aprender a ser observada”. Esta mudança foi há 10 anos. “Foi decisivo para minha carreira decolar. A partir deste momento, os resultados começaram a aparecer de verdade”.

Como se vê, a boa comunicação é fundamental, principalmente quando você é o líder da equipe. “Algo em torno de 110%”, brinca Márcia, que hoje lidera 400 pessoas indiretamente. Eis algumas dicas da profissional para fazer um bom trabalho de liderança dentro da equipe:

• Gostar muito do que faz.
• Gostar de trabalhar com gente, dedicar-se ao trabalho de ouvir e interagir com as pessoas.
• Não desprezar nenhuma idéia ou oportunidade trazida pelos funcionários. Mesmo que pareça estranha no começo, anote e pense com calma depois.
• Ser um eterno observador, estar sempre atento ao clima, a integração e ao desenvolvimento de todos.
• Fazer mensalmente uma dinâmica de grupo com toda a equipe – isso ajuda muito a conhecer cada um dos colaboradores e detectar possíveis problemas.

Mas, de acordo com Suzy Fleury, o líder que só fala bem não é suficiente. “A principal característica que um líder deverá revelar na década que se inicia é uma visão muito apurada do presente e, sobretudo, do futuro.” Foi isso que revelou um levantamento envolvendo 1.700 executivos, entre eles 840 presidentes de empresas, de vários países dos cinco continentes. “O líder ideal é aquele que tem a capacidade de enxergar o futuro, de desenhar um sonho para compartilhar com algumas pessoas e mobilizá-las para ajudar a transformar esse sonho em realidade. Assim, não basta falar bem, convencer, comandar. É mais do que isso. O líder precisa enxergar longe. Veja o exemplo de Walt Disney. Ele já morreu, mas sua visão foi tão forte que continua mobilizando uma legião de ad-miradores”, conclui ela.

 Sobe 

12 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS

Bons técnicos, ao assumirem posições de comando, tornam-se maus gestores de pessoas. O conhecimento técnico é importante, entretanto, representa apenas uma parcela das habilidades necessárias aos gestores. O autêntico líder necessita estudar, entender e praticar algumas competências essenciais.
Abaixo seguem as 12 competências essenciais para a gestão de pessoas:
1- Cooperação e confiança mútua. Líderes observam aos seus colaboradores e cuidam para que haja cooperação. Ao detectar algum comportamento inadequado, imediatamente O GESTOR deve intervir. Comportamentos inadequados devem ser corrigidos mediante uma abordagem direta, clara e objetiva.
2- Tomada de decisão onde existe a competência. As mudanças devem ser preparadas e executadas desde que se assegure que as competências essenciais existam. alguns funcionários são mais analíticos, outros são generalistas. No ambiente profissional existem funções que requerem perfis específicos e o mau líder pode não ter percepção para compreender os perfis dos funcionários e as necessidades das funções, podendo o implicar no comprometimento dos resultados.
3- Gerenciamento focado em resultado. Líderes centralizadores e preocupados em controlar todas as rotinas de seus subordinados demonstram incapacidade de formar uma equipe competente. Formar uma equipe competente, capaz de tocar a rotina de uma área, favorecerá que o líder se torne disponível para se voltar para os resultados mais importantes.
4- Avaliação de performance contínua e clara. Prover feedback contínuo aos membros de sua equipe é característica dos líderes. Mencionar aos seus colaboradores os pontos fortes observados irá contribuir para que tais pontos se fortaleçam ainda mais. Por outro lado, apontar as falhas ocorridas e as necessidades de melhora evitará reincidências futuras.
5- Comunicação franca. A abordagem do líder deve ser franca, direta e objetiva. A comunicação deve ocorrer sem grandes introduções e rodeios. Um líder não perde tempo e comunica francamente o que for necessário.
6- Informações compartilhadas. Hoje as grandes organizações expõem as suas visões, seus valores e metas nos murais. Dentro das áreas de uma organização, os gestores devem adotar papel semelhante,ou seja, não existe nada pior do que participar ativamente de um projeto e depois ser ignorado pelo seu superior.
7- Trabalhando com emoções e argumentos em situações de conflito. Diversos tipos de conflito ocorrem dentro de uma área de trabalho, como por exemplo, problemas entre os membros da equipe ou problemas de um membro da equipe com pessoas de outras áreas. Em situações de conflito, um líder deve procurar antecipar as reações e entender as emoções. Uma forma de intervir é efetuar indagações que sirvam para o colaborador controlar suas emoções e assumir comportamentos mais adequados. exemplos de questões: Qual a conseqüência que esse problema pode acarretar? Como podemos evitar situações semelhantes no futuro?
8- Fazer uso de diversas opiniões, argumentos e diferentes culturas. A prática da democracia é difícil e todos os governos democráticos possuem defeitos, mas ainda não surgiu melhor sistema. As empresas precisam da prática da democracia, mas sem abrir mão de uma liderança forte e voltada para resultados.
9- Comprometimento com novas idéias. Muitas grandes idéias foram consideradas ridículas quando expostas pela primeira vez. Recriar o que existe visando eficiência e eficácia, rever processos para cortar o que não agrega valor, buscar sinergias, reduzir custos, são elementos que normalmente estão atrelados às novas idéias, logo, o gestor deve estar comprometido com novas idéias.
10- Identificar e destacar méritos. Certa ocasião um gerente recebeu uma carta parabenizando-o por um resultado alcançado em uma empresa onde ele havia pedido demissão há três meses - vejam até onde chegou a capacidade de reconhecer e destacar méritos do ex gestor desse gerente. Todo funcionário quer ter o seu mérito destacado. Um gestor que esconde os méritos de seus colaboradores e capitaliza somente para si os resultados estará agindo de forma individualista. Um gestor que identifica e destaca méritos de forma justa e imparcial, propiciará a sua equipe maior comprometimento, além de que melhorará o clima de trabalho.
11- Compartilhar e desenvolver parcerias. Desenvolver parcerias significa disposição para compartilhar responsabilidades, obrigações e méritos. Parceria é uma relação ganha-ganha onde o equilíbrio, a honestidade e a ética são elementos sempre presentes. Não existe a possibilidade de se tornar um líder sem compartilhar e desenvolver profundas relações de parcerias com o seu grupo de colaboradores e também com outras partes dentro e fora da empresa.
12- Comprometimento com liderança. O líder precisa ter consciência da responsabilidade que carrega e da necessidade de estar comprometido com a liderança. Um adequado comprometimento com a liderança se reflete em uma equipe forte, que trabalha motivada e que entrega resultados.
Conclusão: As competências essenciais relatadas esgotam as qualidades necessárias a um bom líder? A resposta certamente é não. A essas qualidades podemos juntar outras como ética, caráter e coragem. Ao analisarmos os líderes em atividade, notaremos que freqüentemente muitos desses atributos estão ausentes. As empresas fixam metas agressivas de crescimento, rentabilidade, dentre outras, mas deveriam, além disso, também mensurar, avaliar e buscar avanços no comportamento de seus gestores.

 Sobe