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SUA EMPRESA É COMPETITIVA?
O que significa ser competitivo?
Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta.
Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.
Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento.
O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização.
Sobe
Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.
Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação.
Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.
As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.
Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso. Sobe
Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo. São elas:
Qualidade
A alta qualidade é a melhor coisa que podemos oferecer, principalmente quando o resto do mercado está gerando baixa qualidade. O problema é que, pelo fato de quase todas as companhias e seus prepostos estarem bastante comprometidos com a qualidade, ela já não é mais uma estratégia vencedora.
Serviço
Outra possibilidade é ganhar oferecendo um serviço melhor. Esta pode ser uma estratégia realmente premiada, a menos que o serviço da concorrência também seja muito bom. O caso é semelhante ao da qualidade. Há tantas opções que o termo 'melhor serviço' não é suficiente. O que nos compete é vencer a concorrência criando novos tipos de serviço.
Exemplo: Há um hotel que anota tudo que você pediu quando utilizou um de seus quartos. Da próxima vez em que se hospedar lá, você encontra todas as coisas de sua preferência. Este é um nível de serviço excepcional.
Menor preço
A terceira maneira é ganhar por meio de preços menores. O problema é que nunca se chegará, de fato, ao menor preço, embora temporariamente se consiga isso. Se você quer que sua empresa seja de alto valor, terá que oferecer mais do que simplesmente um preço no chão.
Participação no mercado
Também pode-se vencer por participação de mercado. Porém, uma maior participação de mercado requer maiores ambições, a menos que você compre a participação em vez de conquistá-la. A pergunta é: como obter essa alta participação? Existem também companhias que têm participação de mercado constituída por muitos clientes que perdem ano após ano e que vão substituindo, em um grande rodízio. Elas sempre têm a mesma participação, digamos, 40% do mercado, mas baseada na rotatividade.
Personalização
Outra ferramenta é ganhar pela adaptação e personalização. Claro que isso é muito bom em certas indústrias, se o custo desta adaptação e personalização não for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeições especiais para todos que viajam em uma linha aérea, por exemplo, com um cardápio completo, em que os passageiros possam escolher 20 opções de entradas? Esta seria uma personalização e adaptação ao cliente, mas a um custo muito alto.
Melhoria contínua do Produto
Você também pode ganhar pela melhoria contínua de seus produtos. O problema é que há alguns produtos que estão no auge do sucesso e eles já não podem melhorar. Eu não sei como fazer um detergente melhor ou fralda para bebês melhor do que a que temos agora. Então, como fica essa estratégia, se o produto já está no apogeu da perfeição?
Inovação
Outra forma de vencer é pela inovação do produto. Mas é uma estratégia sempre arriscada. Em média, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtêm êxito; o resto não satisfaz às expectativas. Alguns até perdem dinheiro.
Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso.
Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos; e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo, e assim por diante. Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso.
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Saiba ainda...
Forças inibidoras e impulsionadoras da competitividade;
Fusões como vantagem competitiva;
Técnicas Administrativas para uma Empresa Competitiva.
Forças inibidoras e impulsionadoras da competitividade
Existem forças mensuráveis, interagindo umas com as outras, que podem determinar se um empreendimento será ou não competitivo. Alguns estudos identificaram cinco das forças que provavelmente terão efeito direto sobre a lucratividade e a taxa de retorno de um negócio:
Barreiras à entrada de novos empreendedores em determinado segmento;
Rivalidade entre as empresas existentes no setor;
Ameaça de produtos substitutos;
Poder de negociação dos futuros clientes;
Poder de negociação dos futuros fornecedores.
Desdobrando essas forças inibidoras do bom desempenho, é possível afirmar que, sozinhas, as barreiras à entrada de novos empreendedores podem sepultar uma idéia que no começo parecia muito boa.
Um empresário que inicia uma pequena indústria de parafusos de uso comum, por exemplo, talvez não imagine que sua escala de produção será incompatível com a capacidade da concorrência, constituída principalmente por organizações de grande porte. Nesse caso, ele simplesmente não terá condições de oferecer preços inferiores, por falta de produção em larga escala. Ele teria, então, de planejar a fabricação de um produto diferente ou mais sofisticado, para uso específico, explorando um nicho de mercado desprezado pelos concorrentes.
Por outro lado, existem forças que impulsionam as empresas a se tornarem competitivas, das quais se destacam:
Globalização de mercados
Os investimentos em telecomunicações e satélites já fazem parte do cenário de vários países e empresas, diminuindo a distância entre as culturas do Oriente e Ocidente.
A globalização sugere as seguintes ações na empresa:
Diminuir o ciclo de vida do produto;
Aperfeiçoamento contínuo da tecnologia;
Usar o benchmarking mundial;
Investir continuamente em Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoal.
Propagação da Tecnologia da Informação e da Informática
Com o auxílio de computadores , tecnologia celular, fax modem, internet, equipamentos de multimídia, entre outros, o processo de decisão nas empresas passa a ser estabelecido em tempo real.
Interligação de empresas e departamentos por meio de redes de computadores
Desmoronamento da pirâmide hierárquica das estruturas organizacionais das empresas
A empresa organizada por processos horizontais, onde as pessoas e departamentos trabalham de forma integrada e se complementam visando unicamente o sucesso do cliente, é mais ágil, tem um custo menor e é mais competitiva do que a empresa vertical (onde predomina a hierarquia de chefia). Seu foco é a criatividade, a inovação e funcionários com visão generalizada do processo.
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Fusões como vantagem competitiva
Competitividade internacional imposta pela globalização dos mercados, as restrições ao crédito de longo prazo, as altas taxas de juros internos, a exagerada carga tributária e a dificuldade do governo em obter do Congresso Nacional a aprovação dos grandes ajustes estruturais vêm formando um cenário em que as empresas estão repensando sua forma de gestão. O objetivo é reduzir ou até eliminar itens de sua formação de custos, obrigando toda cadeia produtiva a aplicar o mesmo procedimento para que as companhias consigam manter sua competitividade, sob o risco de serem substituídas ou simplesmente eliminadas do mercado. Tal iniciativa tomou corpo no final de 1999 e se intensificou, com caráter urgente, ao longo de 2000, revelando-se uma vantagem competitiva para driblar as duas mais recentes crises que vêm desafiando as empresas: a da Argentina e a de escassez de energia.
Para não correr riscos futuros de possível substituição nesse mercado globalizado, a maioria dessas empresas se vê obrigada a fazer altos investimentos em tecnologia, equipamentos e treinamento, além de promover uma busca ansiosa por capitais no mercado interno e externo. Portanto, as alianças estratégicas vêm se intensificando nos últimos dois anos, como meio de as empresas unirem esforços com menor custo, preservando suas vantagens competitivas, apesar dos recursos escassos e limitados. Porém, atenção para esse delicado jogo estratégico. A empresa que estiver disposta a protagonizar esse movimento não deve esperar uma solução rápida para os problemas de capital, pessoal e tecnologia: as fusões e alianças estratégicas de sucesso requerem uma visão de longo prazo.
O sucesso está baseado no fato de que uma abordagem cooperativa é mais realista que uma competitiva. Para tanto, devem ser levantados os pontos fortes e fracos das partes e, em seguida, ser feita a verificação de como podem complementar-se, criando sinergia para operar com clientes, fornecedores e concorrência. Quando Sadia e Perdigão decidiram formar uma 'trading' para atuar exclusivamente no exterior, pudemos concluir que essa aliança estratégica é um ensaio para uma futura fusão. Afinal, essa associação foi criada para obter vantagens competitivas mediante redução de custos fixos, ganhos de escala operacional e exploração de mercados mais difíceis para uma atuação isolada.
É nesse período de 'namoro' entre as duas culturas empresariais que as partes sentam-se à mesa para passar a limpo as diferentes intenções estratégicas. Trata-se do momento para constatar se há harmonia entre seus objetivos estratégicos e forças competitivas ou se os parceiros experimentarão um resultado 'ganha-ganha' por estarem mais fortes e mais competitivos. Nesse período, quando as partes concluem que podem complementar-se, é que se promove a fusão. Nunca anteriormente.
Entretanto, a resposta a algumas indagações desafiadoras que podem exercer um papel-chave na diferença entre o sucesso e o fracasso das fusões e alianças estratégicas deve ser discutida com clareza. Em primeiro lugar, quais são os benefícios amplos e facilmente identificáveis para cada sócio? Como as partes podem complementar-se, criando forças comuns que beneficiem os participantes? Qual a importância da aliança estratégica dentro dos interesses de negócios de cada sócio? Os sócios são líderes ou seguidores em seus negócios? A união das partes cria força de maneira ofensiva ou trata-se de um caso de união de fraquezas? E, para finalizar, os sócios são culturalmente semelhantes?
Para evitar armadilhas, as questões acima devem ser claramente respondidas, identificando-se as eventuais dificuldades que devem ser solucionadas antes de se tornarem problemas. Os percalços levantados ao longo da implementação de alianças estratégicas podem ser vistos como indicadores de que algo está dando errado pela falta de boas práticas de gestão, no início ou no decorrer do desenvolvimento proposto para a nova parceria. As empresas que se engajarem em fusões e alianças precisam levar em conta que o maior desafio é identificar intenções estratégicas que criem harmonia, sejam declaradas explicitamente e estabelecidas desde o início. Antes de tudo, deve haver disposição para investir em relacionamentos, além de boa 'pitada de sorte'. (Gazeta Mercantil/Página A2) (Walter Machado de Barros, vice-presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças - Ibef)
Técnicas Administrativas para uma Empresa Competitiva
São algumas das técnicas administrativas necessárias à implantação de uma empresa competitiva:
1. Benchmarking
2. Empowerment
3. Planejamento Estratégico
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