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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Do ponto de vista individual, o conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores, das informações contextuais e do insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Assim, o conhecimento está na mente das pessoas. As pessoas transformam continuamente a informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as conseqüências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas.
Já na empresas, o conhecimento está embutido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Acima de tudo, o conhecimento conduz à ação, isto é, ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços, na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, na formulação de estratégias para enfrentar os concorrentes, na logística a ser adotada, etc. Quando o conhecimento deixa de evoluir ele se transforma em uma opinião ou, o que é pior, em um dogma.
Devido à sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo e as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que se dedica à obtenção de valor a partir de outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento tanto maior a sua vantagem competitiva.
E por que o conhecimento é vital? Por que todos os aspectos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto de produto, estratégias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A inteligência humana está por trás disso tudo. Sobe
A Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento se refere à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. Melhor dizendo, ela está voltada para a criação e organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização. Sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas.
Ao contrário do que acontecia antigamente, quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves através da confidencialidade, a gestão do conhecimento procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, combiná-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado através do compartilhamento do conhecimento e representa a essência da inovação.
A criação, desenvolvimento e aplicação do conhecimento nas organizações se faz geralmente através de quatro maneiras:
1. SOCIALIZAÇÃO: é a base para a aquisição do conhecimento tácito (refere-se ao conhecimento pessoal, cuja natureza nem sempre permite que seja formalizado e comunicado). É a experiência, aprendizagem a partir da observação, iniciação e prática. O conhecimento tácito é eminentemente intuitivo. Esta forma de aprendizagem não tem nenhuma relação com a linguagem.
2. COMBINAÇÃO: refere-se aos processos sociais e mecanismos de intercâmbio individual que combinam o conhecimento adquirido através de relações sociais e interpessoais.
3. EXTERNALIZAÇÃO: é a conversão do conhecimento tático em conhecimento explícito (ou codificado e que se refere ao conhecimento transmissível através da linguagem formal e sistemática). A externalização permite a comunicação do conhecimento através das relações sociais e interpessoais.
4. INTERNALIZAÇÃO: é a mudança do conhecimento explícito em conhecimento tático, relacionada com a noção tradicional de aprendizagem. O conhecimento internalizado transforma-se em conhecimento tácito na medida em que é incorporado ao comportamento da pessoa.
As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o conhecimento dentro da organização. Contudo, o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento individual devido ao impulso que recebe das mais variadas forças. Sobe
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Gestão do Conhecimento aumenta a produtividade
Principais Desafios
Mitos da Gestão do Conhecimento
O papel do Gestor
A nova Gestão do Conhecimento
GC aumenta a produtividade
Também conhecida pela sigla e denominação em inglês KM - Knowledge Management, a gestão de conhecimento pretende, com a ajuda de usuários e sistemas, identificar, classificar e disseminar ativos intelectuais, gerados a partir de tarefas executadas numa empresa.
Os custos da implantação de um projeto de gestão do conhecimento dependem do tamanho da empresa e do volume de informações a serem coletadas. As ferramentas necessárias para a sua implantação e controle geralmente são indicadas por consultorias especializadas.
Segundo especialistas, a implementação de uma solução de KM ajuda as corporações a reconhecer novas oportunidades de negócio. Uma vez disseminado o conhecimento, qualquer funcionário da companhia pode encontrar soluções para problemas que já foram resolvidos por outras equipes e trabalho. Com isso, espera-se que a produtividade total da empresa cresça.
Além disso, as organizações podem se beneficiar da gestão de dados para estimular a criação de novos planos de resultados, que surgem a partir do compartilhamento de informações.
Outra vantagem que surge a partir da adoção de ferramentas de controle é o aumento das receitas, ocasionado pelo menor "time-to-market" de produtos e serviços, além da diminuição na rotatividade de empregados, por causa da remuneração extra oferecida, quando boas idéias são compartilhadas no ambiente de trabalho.
Mas como trazer o gerenciamento de informações para dentro da empresa?
Algumas ferramentas realizam "partes" dessa gestão, geralmente usando módulos de sistemas de ERP - Enterprise Resource Planning, que extraem, classificam e disseminam dados importantes dos sistemas. Há ainda fornecedores especializados em gerenciamento de conteúdo para portais corporativos. São soluções mais flexíveis, porém sem os fluxos de processos necessários para a extração dos dados. Outros fabricantes também oferecem soluções de armazenamento, de business intelligence (BI) e datamining, que buscam informações de maneira organizada em algum banco de dados.
Na verdade, não existe uma única ferramenta com toda a tecnologia necessária para completa implantação do controle de conhecimento. É preciso ferramentas de busca, de gerência de conteúdo na web, de gestão de documentos, de colaboração e workflow. Sobe
Principais Desafios
Os três principais desafios da gestão do conhecimento são:
1. CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DO CONHECIMENTO. Esta tarefa envolve a construção de redes, bancos de dados, estações de trabalho, etc. Muitas organizações desenvolvem centros de aprendizado ou universidades corporativas para esta finalidade. Outras definem um executivo de alto nível - como um gerente do conhecimento - para tocar e desenvolver o assunto.
2. CONSTRUIR UMA CULTURA DO CONHECIMENTO. Derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e manutenção do conhecimento nos vários departamentos da organização. Isto envolve uma mudança da cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento. Isto está trazendo uma nova concepção do treinamento - e do aprendizado - como um processo de comunicação do conhecimento. Nesta perspectiva, os profissionais de RH tornam-se agentes de aprendizado e consultores em desempenho.
3. ADMINISTRAR RESULTADOS. Para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econômico. Sobe
Mitos da Gestão do Conhecimento
Unir o conhecimento e a experiência das pessoas dentro de uma organização e espalhar estas habilidades por toda a companhia vem sendo um dos melhores acertos estratégicos da tecnologia da informação e dos executivos de negócios. Mas a gestão do conhecimento é um alvo que se move e está rodeado de falsas concepções. Para realmente entendê-la, alguns mitos têm de ser dissecados. Aqui você encontra os principais:
É uma novidade
Pode ter sido chamada de outros nomes no passado, mas a concepção de gestão do conhecimento, como é usada hoje, não é nova. Companhias bem-sucedidas desenvolveram há muito tempo maneiras para saber o que os clientes acham de seus produtos e serviços, e também criaram mecanismos para que essas informações fossem usadas para pesquisas internas e no desenvolvimento de estratégias de marketing e vendas.
Trata-se de um modismo
Lembra da inteligência artificial? Reengenharia? Rede de computadores? Todos esses são exemplos de tendências de tecnologias e negócios que serviram a propósitos estratégicos – e ainda continuam a ser usadas –, mas sofreram um excesso de grandes expectativas e superexposição. Agora é a vez da gestão do conhecimento. A razão seria que alguns fabricantes estão vendendo velhos softwares como sendo uma ferramenta de gestão do conhecimento.
Restringe-se à tecnologia
De acordo com os executivos de tecnologia, esse é o erro mais comum sobre o entendimento de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento deve ser encarada como uma nova maneira de pensar o seu negócio, e não como apenas a ferramenta.
Sinônimo de data warehousing
Um sistema de data warehousing satisfatório é certamente um componente básico de um projeto de gestão do conhecimento de qualquer companhia, mas é justamente chamado de "data" por conter dados e não conhecimento. Gerentes com experiência nos processos de gestão do conhecimento dizem que o segredo é a forma como os dados são usados. Armazenamento de dados, documentos, e-mail e outras formas de informação são o ponto central de um programa de knowledge management.
Participação dos funcionários
Enquanto os funcionários não quiserem deliberadamente acumular conhecimento, convencê-los a encontrar tempo para participar e contribuir com o sistema de gestão do conhecimento, ou com a comunidade, pode ser um desafio.
Obsolescência dos dados
Esforços de gestão do conhecimento da empresa são melhor aproveitados desenvolvendo diretórios de dados detalhados dos funcionários – mesmo daqueles que já se aposentaram. Essa postura torna mais fácil para empregados e gerentes contratar pessoas com as habilidades que eles precisam.
Resultados são fáceis de medir
Tentar medir algo tão intangível como o conhecimento dá muito trabalho, o que torna ainda mais difícil calcular o retorno de investimento em iniciativas de gestão do conhecimento. O objetivo de muitos projetos de gestão do conhecimento é – ou deveria ser – tornar a companhia mais competitiva, elaborando uma maneira melhor de tomar as decisões de negócios mais rapidamente.
Basta uma solução interna
Nenhuma empresa possui o monopólio do conhecimento. Um dos mais valiosos dados, de fato, vêm dos fornecedores e clientes da companhia. Mas estender o programa interno de gestão para as informações externas pode ser difícil. Alguns dos impedimentos podem ser as distâncias físicas e a incompatibilidade de infra-estrutura de Tecnologia de Informação (TI). Sobe
O papel do Gestor
É um cargo executivo recente no País, mas que surgiu no exterior há quase 15 anos. Várias grandes empresas começam a ter este cargo formalmente em suas estruturas. Em função disso, há uma série de cursos de pós-graduação e extensão voltados para esta área.
Este é um profissional que trabalha tanto com gestão de informações, quanto com gestão de aprendizado e planejamento estratégico. Neste sentido, é um profissional bastante especial, pois ele precisa ter uma boa noção das principais ferramentas de informática disponíveis (portais, gestão de documentos, e-leaming, busca, etc), dos objetivos estratégicos da organização e das práticas e mesmo das teorias sobre aprendizado e desenvolvimento de competências. No final das contas, este é um profissional que ajuda as organizações gerenciarem melhor seus ativos intangíveis, suas bases de conhecimento, suas competências e a monitorar o ambiente competitivo, tratando, filtrando e encaminhando informações relevantes para o negócio..
O escopo do trabalho deste profissional pode se limitar a gerenciamento de portais, de bancos de dados, de mapas de competência, de banco de melhores práticas ou ter uma perspectiva bastante ampla, influenciando decisivamente os processos de inteligência competitiva, os planos de desenvolvimento de competências e mesmo o planejamento estratégico da organização.
A nova Gestão do Conhecimento
A nova gestão do conhecimento compreende o gerenciamento do contexto, da narrativa e do conteúdo.
O foco no conhecimento por escrito, que predomina no pensamento sobre gestão do conhecimento, é apenas uma visão parcial da totalidade do conhecimento que precisa ser gerido. É preciso separar o que se sabe do que é dito e do que é escrito. A disciplina de gestão do conhecimento possui três partes:
Gestão do contexto: o que se sabe
Gestão da narrativa: o que é dito
Gestão do conteúdo: o que é escrito
A gestão do conteúdo é conhecida. Compreende a organização e "limpeza" de dados e papelada, o gerenciamento dos documentos***. Já a do contexto e a da narrativa são relativamente novas. A seguir, abordaremos, de forma sucinta, essas duas formas de gestão do conhecimento. Sobe
Gestão do Contexto
Confiança e compreensão são pré-requisitos para a criação de um contexto compartilhado e fazem parte da construção de padrões que se desenvolvem nas organizações por meio de suas redes sociais. Imagine três situações diferentes:
1. Alguém que você conhece há muitos anos o procura com uma pergunta. Você já compartilhou várias experiências com essa pessoa e sabe não apenas o que significa a pergunta, mas também que a pessoa entenderá sua resposta. Além disso, você sabe com que profundidade responder à pergunta. Assim, troca de conhecimento é eficaz e o tempo gasto, mínimo. Ao responder, você está também construindo e reforçando um relacionamento existente, o que gera uma motivação extra.
2. A mesma pergunta lhe é feita, porém por uma pessoa com quem você não teve uma experiência anterior. Ambos trabalham na mesma organização, portanto responder é mais ou menos obrigatório. Entretanto, o contexto que compartilham é limitado. Você pode fazer perguntas e interpretar as respostas para criar o contexto compartilhado. É um processo que consome tempo e, em geral, frustrante, embora às vezes possa ser recompensador.
3. Algum chato cujo cargo inclua a palavra "conhecimento" lhe pede para escrever o que você sabe, sem lhe fazer uma pergunta específica. Isso é impossível ou então uma mera aproximação da realidade. Para fazer isso de forma adequada, você teria de prever contextos até então desconhecidos.
Tanto do ponto de vista da motivação como da praticidade, as pessoas conseguem responder melhor a perguntas formuladas no contexto de uma situação histórica e de uma relação humana. A gestão do contexto, portanto, diz respeito ao desenvolvimento e à manutenção de ligações tanto na organização informal como na formal.
Duas ferramentas desenvolvidas no Cynefin Centre ilustram o tipo de novo pensamento que está surgindo nessa área.
A primeira delas é o estímulo às redes sociais. Já se sabe há algum tempo que, quanto maior o número de redes de pessoas em uma empresa, maior o fluxo de conhecimento e mais alta a probabilidade de que novas idéias e pensamentos surjam diante da necessidade. Altos níveis de densidade de rede normalmente demoram anos para ser alcançados, porque as pessoas mudam de cargo, trabalham em diferentes projetos, conhecem pessoas em ambientes sociais etc.
Essas redes também são construídas com base no que as pessoas gostam e desgostam -ninguém nos obriga a confiar em alguém. O estímulo às redes sociais tem como objetivo intervir em uma organização para reduzir a meses ou semanas o que demandaria anos de relacionamentos casuais.
O estímulo às redes sociais atua pela reprodução dos processos sociais informais formadores de redes, que utilizam ações de equipe baseadas em recompensas e nas quais a equipe se auto-seleciona com base na estrutura de regras projetadas para canalizara energia natural das redes informais de confiança e alcançar uma meta.
Essa ferramenta pode ser utilizada em:
- Programas de gestão do conhecimento, em que se concentram esforços nos canais pelos quais o conhecimento flui, em vez de procurar gerir o conhecimento propriamente dito.
- Mudanças organizacionais, observa rido-se como as pessoas se auto-organizam em torno de uma estrutura geral antes de entrar nos detalhes -que são, aliás, os responsáveis pelo fracasso de muitos programas de mudança organizacional.
- Programas de inovação. Afinal, muitas empresas têm consciência de que alguém, em algum lugar, sabe algo; o problema é saber exatamente quem é esse alguém.
A segunda é trata-se de “O jogo Grendle”. A metáfora é uma poderosa ferramenta narrativa, que permite às pessoas pensar e enfrentar os problemas em um ambiente seguro. Encarar os problemas diretamente não é apenas difícil, mas geralmente resulta em camuflagem e auto-engano.
O jogo Grendle expande esse princípio: antropólogos passam uma semana estudando uma organização e criam um espaço metafórico em suas descobertas. Estas podem utilizar situações históricas, ficção científica ou outros ambientes ficcionais.
Por exemplo, ao se utilizar a ficção científica, os executivos da organização são transportados para um ambiente alienígena, no qual precisam aprender a sobreviver. Esse ambiente é, na verdade, a cultura da empresa. A ferramenta possibilita o aprendizado e revela como as pessoas conseguem resolver problemas em um ambiente fictício, e que poderiam fazê-lo também na vida real.
Sobe
Gestão da Narrativa
A narrativa (nada a ver com "contar histórias") vem se destacando como uma das abordagens mais interessantes da gestão do conhecimento. Há muitos usos para a narrativa. No que diz respeito a este artigo, o mais relevante é o dos bancos de dados de narrativas.
A gestão da narrativa se situa entre a gestão do conteúdo e a do contexto, pois ela cria seu próprio contexto, só que em alto nível de ambigüidade. Seu uso está mais próximo dos padrões naturais de aquisição do conhecimento das organizações porque:
1. Narrar é mais fácil e menos oneroso para captar uma idéia do que o conhecimento por escrito. Por exemplo, eu posso gravar em videoteipe algo que gastaria uma hora ou mais escrevendo.
2. Narrar é um processo natural. Quando você enfrenta rima tarefa nova ou um problema, precisa descobrir pessoas com quem conversar e fazer perguntas para que elas lhe forneçam respostas e conselhos de acordo com o contexto, e que não podem ser obtidas por meio de revisões de projetos anteriores ou das “melhores práticas”.
Os bancos de dados de narrativas fornecem um mecanismo de discurso que cobre tempo e espaço. Quando você entra em rima empresa, leva certo tempo até descobrir como as coisas funcionam. Você somente consegue entender o funcionamento da organização depois de formar uma rede social de pessoas com experiência na organização e, igualmente importante, ouvir suas histórias.
Poucas pessoas estudam um banco de dados de melhores práticas antes de iniciar um novo projeto. Em sua maioria, elas procuram primeiro conversar com colegas experientes, amigos ou mentores, cujas opiniões respeitem ou que tenham sido recomendados por uma fonte confiável.
Para desenvolver um banco de dados de narrativas, é vital adotar dois procedimentos:
Manter o material em sua forma original. Qualquer tentativa de censurá-lo ou interpretá-lo, em particular as iniciativas para melhorá-lo ou aumentá-lo, só diminui sua autenticidade e, possivelmente, gerará desconfiança no usuário.
O material precisa ser indexado com base nas propriedades da história original. Em sua maioria, essas propriedades são temas e arquétipos subjacentes que podem ser facilmente apresentados durante workshops.
Os bancos de dados de narrativas são baratos e simples de construir. Seu desenvolvimento é rápido, porque não há necessidade de interpretar o material original e sua auto-indexação é simples
Sobe
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