Empresa Familiar

EMPRESA FAMILIAR

O empreendedor é a pessoa que gera, acumula e distribui riqueza a partir de um sonho, ideal ou necessidade de sobrevivência.

A princípio, ele visa melhorar a condição social de sua família, dividindo com sua mulher as tarefas iniciais. Posteriormente, os filhos são envolvidos, às vezes precocemente, nas operações da firma, criando-se assim uma sociedade familiar que vai gerar ao longo dos anos uma série de questões mais complexas do que a simples administração de uma atividade comercial ou industrial.
Abaixo, algumas das principais características de uma empresa familiar ainda na primeira geração, com o fundador vivo:
  Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro.
  Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência.
  A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação.
  Estrutura administrativa e operacional "enxuta".
  Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa.
  Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa.
  Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa.
  Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.
  Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais, que não estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade.
  Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa.

Saiba ainda...
  Os pontos fortes e fracos desse tipo de negócio
  As variáveis que afetam o processo de sucessão
  Como perpetuar uma sociedade familiar

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PONTOS FORTES E FRACOS DESSE TIPO DE NEGÓCIO

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VARIÁVEIS QUE AFETAM O PROCESSO DE SUCESSÃO

Fontes comuns de conflito
  Quem ficará encarregado?
  Quando acontecerá?
  Como ocorrerá?

No processo de participação
  Quem pode ou não pode fazer parte da empresa?
  Qual é o limite para admissão de membros da família na empresa?
  Como se determina autoridade?
  Que preparação é necessária?
  E se não funcionar?

Ao remunerar
  Quem pode possuir cotas da empresa?
  Como são avaliados e pagos os membros da família?

Quanto às responsabilidades
  E se houver um divórcio ou falecimento?
  Que responsabilidade há em relação à comunidade?
  Que responsabilidade há em relação a empregados mais antigos?
  Que responsabilidade há em relação a outros membros da família?

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COMO PERPETUAR UMA SOCIEDADE FAMILIAR

A maioria das dicas apresentadas abaixo foi formulada por Renato Bernhoeft, no livro "Como Criar, Manter e Sair de uma Sociedade Familiar". Todas elas têm como base anos de experiência do autor nesse assunto. Ele alerta, no entanto, que as dicas não devem ser utilizadas aleatoriamente, mas levando em consideração a realidade dos grupos familiares e empresariais.
  É importante saber que, na verdadeira empresa, a criatura se torna maior que seu criador.
  Nunca é cedo para iniciar o tratamento do assunto da sucessão. Na verdade, ele deve ser iniciado com a participação do fundador.
  Obtenha a participação ou, pelo menos, o aval de todos os envolvidos, homens e mulheres.
  Desenvolva um clima de diálogo para tratar dos conflitos já existentes e dos que podem aparecer.
  Separe claramente os conceitos de: família, propriedade e empresa. Não é apenas pelo fato de pertencer à família dona do negócio que o indivíduo é capaz de gerir a empresa.
  Saiba desde já que o comportamento dos familiares pode se alterar após o desaparecimento do fundador.
  Não confunda profissionalizar a gestão (criar organogramas e definir funções para os herdeiros na empresa) - um processo que não soluciona a transição - com profissionalizar a sociedade (criar uma consciência societária entre os herdeiros).
  Conscientize os herdeiros de que eles não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram.
  Cada geração deve desenvolver seu próprio modelo de sociedade. Não copie o modelo do fundador. A realidade dele foi diferente da sua.
  Negocie um acordo societário de forma participativa como forma de gerar compromissos entre as partes. O acordo deve priorizar o coletivo, mas não pode desconsiderar a realização profissional/individual de cada um.
  Não considere a empresa da família como única fonte de realização profissional para os seus membros.
  Fixe critérios de acesso a carreira e saída dos membros da família na empresa.
  Treine os sucessores na estrutura da própria empresa de modo que eles conheçam e possam valorizar os vários cargos e funções dentro da mesma. Só uma liderança conquistada e legitimada pela vontade própria do sucessor e do grupo poderá sustentar-se na ausência do fundador.
  Considere no acordo questões relevantes como remuneração do capital e do trabalho, venda de participações, incorporações, etc.
  Não se esqueça, também, de estabelecer princípios para assuntos considerados menores, como utilização de serviços da empresa para fins pessoais, viagens ao exterior e uso de veículos. Eles podem minar sua empresa.
  Não imagine que conflitos e vaidades humanas possam ser solucionados por decretos ou documentos jurídicos.
  Desenvolva um programa de treinamento para os cotistas.
  Resgate e registre os valores e a história da sociedade e seus fundadores, esclarecendo a dinâmica do negocio.
  Formalize e divulgue um elenco de valores, filosofias, diretrizes e prioridades para a empresa.
  Encaminhe os dois grupos (societário e gerencial) para uma gradual separação entre propriedades e gestão.
  Mantenha os empregados devidamente informados das mudanças e crie para eles oportunidades de crescimento profissional.

Mas, acima de tudo, lembre-se: esteja preparado para rever estes pontos constantemente.

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PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO E TRIBUTÁRIO

Conscientes de que o futuro das organizações não está ligado apenas às condições de mercado e da economia, mas depende fundamentalmente de um processo saudável de troca de comando, cada vez mais empresários vem se dedicando ao planejamento estratégico de sua sucessão.

A troca de gestão em empresas familiares tem o grande desafio de conciliar interesses particulares e de negócios. Os bastidores deste processo incluem transmissão de valores, conflitos, disputas, dúvidas, alianças e parcerias.

Com a morte do empreendedor, em vez de um dono, o negócio passa a ter dois, três ou mais sócios, dependendo do número de herdeiros. Mas a empresa que sustentava uma família não fatura o suficiente para manter duas ou três na geração seguinte. O fenômeno é chamado pulverização societária e é a causa de muitos conflitos na hora de dar continuidade ao empreendimento. Com ele, surge a falta de liquidez: um quer tocar a empresa, outro quer vender sua parte, mas não há dinheiro para a transação.

O ideal é que, em vida, o empresário planeje a sucessão. O processo, que deve ser feito às claras, com a participação de todos os interessados, para evitar surpresas na hora de abrir o testamento, serve para definir quem fica com cada um dos bens e quem assumirá a administração, definindo direitos e obrigações.

Preservar o patrimônio construído ao longo da vida e, ao mesmo tempo, manter a unidade familiar na hipótese de sucessão não é uma tarefa impossível. Depende muito da postura do empresário, chefe da família. Não são raras as vezes em que o assunto "sucessão" é propositalmente evitado ou protelado pelo empresário, deixando que a definição sobre o controle dos negócios seja tomada pelos próprios herdeiros, no decorrer do processo de inventário.

Essa certamente não é a melhor forma de lidar com o assunto. Com o núcleo familiar abalado pela perda de um importante membro, a emoção poderá ter peso maior do que a razão na tomada de decisões, o que pode culminar em desavenças familiares, prejudicando, assim, a condução dos negócios.

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Para minimizar eventuais conflitos, bem como os seus reflexos negativos sobre o patrimônio e a empresa familiar, cabe ao empresário realizar um planejamento sucessório.

O planejamento sucessório permite a definição, ainda em vida, da forma através da qual o patrimônio familiar (ações/quotas de empresas; imóveis; fazendas; aeronaves e embarcações etc.) e o controle dos negócios (direção da empresa) serão transferidos aos herdeiros.

Com isto, pontos cruciais, como a transição do controle dos negócios e a atuação de membros da família na empresa, poderão ser delineados pelo próprio empresário.

Dependendo do caso concreto, o planejamento sucessório pode ser viabilizado desde a elaboração de um simples testamento até a criação de holdings familiares mais complexas.
Também é possível, no âmbito do planejamento, impedir que o patrimônio dos filhos (herdado/doado) se comunique com o de seus respectivos cônjuges, ou, ainda, que seja vendido direta ou indiretamente (através do seu oferecimento como forma de garantia para dívidas, por exemplo).

Não existe uma fórmula pré-estabelecida para o planejamento sucessório. Cada caso tem uma solução única, criada para atender os interesses específicos do empresário, em termos de montante de patrimônio, de distribuição entre os herdeiros, de condução dos negócios, e assim por diante.

Outro aspecto que deve ser ponderado pelo empresário é a carga tributária incidente sobre a herança/doação, atualmente representada pelo ITCMD.

Os Estados já exigem o ITCMD sobre as heranças e as doações, com alíquotas que variam, em geral, entre 4% e 8% (veja tabela acima).

É bom ressaltar, neste ponto, que a reforma tributária em tramitação no Congresso Nacional chegou a contemplar a progressividade do ITCMD, com alíquotas de até 15%. A Câmara dos Deputados a rejeitou, mas não se pode dizer que tenha sido definitivamente sepultada, pois a reforma ainda passará por deliberação/votação no Senado da República.

O planejamento sucessório, aliado ao planejamento tributário, pode proporcionar legítima economia do ITCMD.

Assim, além de auxiliar nos desafios da sucessão com seus aspectos positivos relacionados à manutenção da unidade familiar, da continuidade dos negócios e do relacionamento com eventuais outros sócios da empresa, o planejamento sucessório pode também ser empregado para reduzir a carga fiscal relativa ao ITCMD.

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A PROFISSIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS FAMILIARES

Na empresa familiar, os negócios são tradicionalmente administrados e controlados pelos fundadores e seus sucessores. Nas últimas décadas, dadas as mudanças que ocorreram na economia do mundo todo, muitas empresas de origem familiar estão se transformando em empresas de gestão mista e outras, profissionalizando por completo sua gestão. No primeiro caso, a família divide a administração com profissionais contratados, e podem ainda contar com um conselho societário formado por membros da família para acompanhar de perto a condução dos negócios. No segundo, as famílias se afastam do controle dos negócios e contratam executivos para geri-los.

A profissionalização das empresas é uma necessidade da instável economia brasileira. Mas isso não significa que as empresas familiares devam entregar tudo nas mãos de executivos de renome.

A palavra profissionalização deve abranger três aspectos: familiar, societário e executivo, que devem ser trabalhados simultaneamente. À família cabe definir a vocação dos negócios, de modo que os futuros administradores fiquem centrados nos valores e peculiaridades da empresa. Em relação à sociedade, deve estar bem claro para os membros da família que sucessão e herança não são exatamente a mesma coisa: a primeira implica responsabilidade de gerenciar a empresa visando a sua continuidade.

No caso do administrador profissional que venha assumir a empresa, ele deve ter a capacidade de conduzir o processo de transição, introduzindo mudanças mas, ao mesmo tempo, mantendo o foco na vocação da empresa. Deve haver uma profissionalização dos herdeiros, que são sócios mesmo sem querer. Isso não significa que todo membro da família deve ocupar uma função executiva, mas ele tem que estar preparado para entender a realidade da empresa.

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